每年雙十一各大電商平臺熱鬧非凡，消費者熬著夜瘋狂剁手，商戶笑看銷售數(shù)據(jù)不斷躥升，儼然成了全民狂歡節(jié)。

近些年來，從電商平臺發(fā)布的榜單來看，曾經(jīng)風(fēng)光一時的淘品牌已經(jīng)逐漸找不到蹤影，各大品牌在電商平臺上相互角力，影響力此消彼長，每年雙十一的排行榜成了他們實力最直觀的展現(xiàn)方式。

01

成在流量敗也在流量

淘品牌是淘寶商城發(fā)展到特定階段的產(chǎn)物，淘寶商城需要借助品牌影響力的提升來展現(xiàn)平臺的價值，而淘品牌則期望利用淘寶商城提供的流量快速崛起。

于是一拍即合，淘品牌應(yīng)運而生，女裝品牌是第一批吃螃蟹者。

當(dāng)時一批設(shè)計師的個人品牌率先入駐淘寶商城，由于他們的設(shè)計風(fēng)格相較于傳統(tǒng)品牌較為有個性，這些品牌上線之后大受歡迎。

韓都衣舍、茵曼、裂帛都是淘品牌的先行者，在最巔峰的2012、2013年。

淘品牌霸占了天貓雙十一女裝排行榜的半壁江山，茵曼、韓都衣舍和裂帛牢牢把控著前三的位置。

看到了電商平臺帶來的巨大流量紅利，線下女裝品牌巨頭紛紛入駐電商平臺，線上的競爭格局悄然間發(fā)生了轉(zhuǎn)變。

2015年之后，盛極一時的女裝淘品牌紛紛跌落雙十一排行榜前十行列，優(yōu)衣庫登上了第一寶座，緊隨其后的是丹麥著名時裝品牌ONLY。

只有韓都衣舍在榜單上苦苦支撐，但其銷售額也連年下滑，利潤相當(dāng)微薄。

近些年來，淘品牌的處境更加雪上加霜，隨著小紅書、抖音等社交平臺的橫空出世，電商流量開始分散化，不再聚焦于單一平臺。

流量獲取越來越困難，成本逐年提升，雙十一的成交數(shù)據(jù)大多是建立在品牌極大的折扣基礎(chǔ)上，縱然是三只松鼠這么強勢的品牌，也陷入了困境。

雖然憑借著品牌的影響力，其銷售額還能保持上漲，但速度已經(jīng)逐年放緩，而利潤更是出現(xiàn)了衰退。

在成立的初期，淘品牌在隨流量騰飛的同時也為將來的發(fā)展埋下了隱患。

那時的流量似乎來得過于容易，獲客成本也很低，增長成了淘品牌首要考慮的問題，而品牌建設(shè)的問題基本被忽視了。

持續(xù)狂奔了一段時間之后，回過頭來，這些品牌才發(fā)現(xiàn)消費者根本沒有記住他們。

并且隨著消費者可支配收入的提高，他們越發(fā)傾向于優(yōu)衣庫、ONLY這樣的國際大品牌。

在這波“造星”運動中，淘寶可謂是最大的贏家，在最初一批淘品牌強勢崛起之后，淘寶平臺的價值盡顯。

于是傳統(tǒng)的線下大牌蜂擁而至，淘寶商城順勢升級為天貓商城，使得其自身的品牌價值得到了升華。

自此之后，無論什么大品牌在天貓商城必有其專屬的旗艦店。

在遭遇自身的發(fā)展瓶頸之后，淘品牌紛紛開始尋求自救之路，然而從目前來看，并未見到明顯成效。

02

兩大國產(chǎn)運動品牌的自救之路

淘品牌在發(fā)展歷程方面與上世紀(jì)90年代誕生的國產(chǎn)品牌有極大的相似性。經(jīng)過改革開放之后十多年的發(fā)展，國內(nèi)市場的巨大需要被徹底激活。

在那個物質(zhì)相對匱乏的年代，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品基本都能夠銷售一空，整個中國市場就是一個巨大的流量池，于是一大批國產(chǎn)品牌如雨后春筍般破土而出。

以李寧、安踏為首的運動品牌在90年代初期先后成立。

在國內(nèi)巨大人口紅利的加持下，這些品牌一路狂奔，席卷全國的大街小巷。

但他們都處于野蠻生長的狀態(tài)，通過低價來帶動銷量，缺乏打造品牌的意識。

跨越到21世紀(jì)之后，國民的可支配收入顯著提升，再加之耐克、阿迪達(dá)斯等國際體育品牌巨頭開始逐步下沉，國產(chǎn)品牌的生存空間被極度壓縮。

于是我們看到曾經(jīng)非常活躍的鴻星爾克、德爾惠等品牌逐漸從消費者的視線中消失；安踏、李寧這些實力較為雄厚的品牌也苦苦在懸崖邊掙扎。

緩過神來之后，安踏、李寧開始分別尋求自救之路，他們本著同樣的目標(biāo)，但選擇了截然不同的道路。

李寧很早就開始尋求自身的變革，2010年李寧升級了品牌logo，改變了廣告語，核心產(chǎn)品的價格也由兩三百提升到四五百。

它將命運押注在90后群體，決定在一二線城市與耐克、阿迪達(dá)斯正面對決。

由于轉(zhuǎn)變幅度過大，難免傷筋動骨，李寧的銷售額開始連年下滑，并最終失去了國產(chǎn)體育品牌第一的位置。

但幸運的是，一場時裝秀讓李寧的頹勢發(fā)生了扭轉(zhuǎn)。

2018年2月，天貓籌辦了一場“紐約時裝周天貓中國日”活動，也順帶拉上了李寧，出人意料的是，這場紐約時裝秀讓李寧爆火了一把。

其后一段時間，與時裝相關(guān)的產(chǎn)品銷量取得了迅猛的增長。

乘著近年來興起的國潮之風(fēng)，“中國李寧”成為了年輕消費者談?wù)摰臒狳c，其推出的遠(yuǎn)行、悟道等時尚潮流系列產(chǎn)品都成為了爆款。

李寧的變革方式其實是充滿了極大風(fēng)險的，只能說命運最終眷顧了它，想要在短期內(nèi)改變消費者對品牌的認(rèn)知并非易事。

曾經(jīng)的李寧是遍布三四線城市，價格親民的國產(chǎn)品牌形象，如今企圖通過口號的轉(zhuǎn)變、價格的提升，搖身一變，成為高端市場的寵兒，談何容易。

但李寧足夠幸運，搭上了國潮的順風(fēng)車。

隨著祖國日益強大，年輕一代，特別是95后、00后的民族自信心溢于言表，他們不再盲目追求耐克、阿迪達(dá)斯，而是對國產(chǎn)品牌有了更強的接受度和包容心。

李寧的轉(zhuǎn)型整體來說還算比較成功，但一路走來的歷程可謂是無比艱辛。

安踏相對來說選擇了更為明智的變革策略，它沒有試圖去改變安踏品牌本身的定位，而是通過構(gòu)建差異化的多品牌矩陣來實現(xiàn)市場份額的提升。

2009年，安踏邁出的第一步是收購意大利品牌FILA在中國的專營權(quán)和商標(biāo)使用權(quán)。

FILA給自身的定位是中高端運動時尚品牌，與安踏的價格區(qū)間有明顯的差異，同時也有別于耐克、阿迪達(dá)斯主打的專業(yè)運動風(fēng)格。

因此FILA在中國市場有著非常不錯的銷售成績，銷售額持續(xù)穩(wěn)定增長。

到了2020年，其銷售額高達(dá)174.5億元，已經(jīng)實現(xiàn)了對安踏主品牌的超越，在安踏集團(tuán)總收入中占比高達(dá)49.1%。

目前其還在持續(xù)開店擴張當(dāng)中，依然處于高速發(fā)展階段，多品牌策略首戰(zhàn)告捷之后，安踏更加堅定了自己的信心，開始加快了布局的節(jié)奏。

2015年，安踏收購英國時尚運動鞋品牌斯潘迪（Sprandi）；

2016年，安踏與日本專業(yè)運動品牌迪桑特（Descente）在中國成立合資公司；

2019年，安踏斥資46億歐元收購亞瑪芬體育，該公司旗下涵蓋著名戶外運動品牌始祖鳥、著名球類運動品牌Wilson、專業(yè)滑雪裝備品牌Atomic等。

截止目前，安踏集團(tuán)已經(jīng)擁有超過30個品牌，包含了專業(yè)運動、時尚運動、戶外運動等不同領(lǐng)域。

從價格段來看，則涵蓋了從大眾到高端的品牌矩陣，安踏目前的市值高達(dá)3800多億，是上市初期的二十多倍，比李寧市值的兩倍還多，這足以彰顯出安踏多品牌戰(zhàn)略的巨大成功。

03

淘品牌實現(xiàn)自身突破的兩種模式

上世紀(jì)90年代誕生的這批國產(chǎn)體育運動品牌身處同樣的時代背景，最終卻走向了不同的結(jié)局，淘品牌可以從中獲得一定的啟示。

墨守成規(guī)，不進(jìn)行變革的企業(yè)都衰落甚至消失了，而選擇不同的變革之路，所產(chǎn)生的效果也有著巨大的差異，面對當(dāng)前的形勢，淘品牌的變革勢在必行。

對于很多淘品牌來說，本身體量不夠大，資源不足，那么選擇李寧模式，到線下去重塑品牌可能是一條可行的路徑。

引用克里夫定位學(xué)院李亮院長的一段話：

“品牌之所以成為品牌，就在于品牌的名字與認(rèn)知，嵌入消費者生活與心智的廣度與深度。網(wǎng)紅品牌從單一電商渠道、社交平臺起步，必然走向線下，必然走向多媒體平臺，走入消費者的生活場景中，多觸點塑造品牌，才能完成‘從網(wǎng)紅品牌，到長紅品牌’的蛻變。”

但如何處理好線上和線下的關(guān)系，是品牌需要解決的難題。

線下的主要任務(wù)是塑造品牌，提供消費者能感知到的體驗？還是說品牌要將發(fā)力的重點放到線下？

有的品牌可能會說：“我可以線上線下同時并行啊。”

這其實是相當(dāng)于給雙腳戴上了腳鐐，使得它們會相互牽制，舉步維艱，在不同的階段，品牌必然要作出決策，選擇一個發(fā)力的重點，如果淘品牌的體量已經(jīng)足夠大，可支配的資源又足夠多，那么安踏模式必然是更優(yōu)的選擇。

如今的市場環(huán)境與當(dāng)初淘品牌崛起時所面對的已經(jīng)有了翻天覆地的變化，與其艱難地去重塑品牌，不如讓新品牌去把握新機會。

在如今這個新品類爆發(fā)的時代，各行各業(yè)永遠(yuǎn)都不缺機會，但企業(yè)在推新品類的過程中需要把握一個最基本的原則：

就是確保產(chǎn)品有足夠的創(chuàng)新，只有真正創(chuàng)新的產(chǎn)品才能保證其競爭的優(yōu)勢和對于消費者足夠的吸引力。

企業(yè)可以通過不同的方式推出新品類。

一方面，企業(yè)可以內(nèi)部主導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)新品類機會；

另一方面，企業(yè)也可以去外部市場尋找獵物，一旦發(fā)現(xiàn)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的新興品牌，便可以通過并購手段將其納入旗下。

安踏旗下的30多個品牌中，多數(shù)都是收購來的。

近些年來，我們發(fā)現(xiàn)淘品牌中的佼佼者——三只松鼠已經(jīng)開始主動尋求變革，接連推出了鐵功基、小鹿藍(lán)藍(lán)、養(yǎng)了個毛孩和喜小雀四個新品牌，試圖搶占新的市場機會。

但較為遺憾的是，這些新產(chǎn)品的創(chuàng)新力度都有所欠缺，難以形成足夠的競爭優(yōu)勢，但至少，三只松鼠已經(jīng)跨出了重要的一步。

路漫漫其修遠(yuǎn)兮，淘品牌還在持續(xù)探索自救之路，盡管路途荊棘密布，但只有不斷嘗試才有突破窘境的可能。

自互聯(lián)網(wǎng)誕生以來，每隔一段時間就會誕生一個現(xiàn)象級的流量平臺，從最初的淘寶，到后面的微博、公眾號，再到現(xiàn)在的小紅書、抖音。

多少品牌借助于流量的紅利一飛沖天，最終卻只是曇花一現(xiàn)，借助于平臺流量是品牌起步的重要方式，但不是品牌創(chuàng)建的全部。