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黃若曾提醒，“不要試圖把消費者當傻瓜，不要試圖去愚弄消費者，消費者比你聰明。” 以短期獲取市場份額、擊垮對手為目的的競爭為惡性競爭、低級競爭。低級的價格戰會引發產業鏈上的“一損俱損”。互聯網企業往往自動和供應商捆綁在一起，他們要打價格戰，一定會把供應商拖下水共進退，供應商也怨聲載道。當然，價格戰打到最后，商家就會有所收斂，砸出的也不都是真金白銀了，開始瞞天過海，譬如玩文字游戲，先提價后降價，不負責售后服務，“最低價”產品保持無貨狀態，很多消費者抱怨被忽悠了。

戴汨說，“電商的本質是什么呀？零售。零售的本質是什么呀？是凈利潤低，周轉要快。那問題來了，都是做電商的，憑什么你的凈利潤就比別人高？其實大家都做不到，回過頭去看沃爾瑪是怎么做的，全球供應鏈、集中采購，然后搶門店，用這種方式擠壓成本，把成本降到最低先把競爭者逼死，所謂everyday low price（每天低價）。比方說你做一個海淘，憑什么你這套商品從sourcing（采購）到最后deliver（物流），你能比京東低一個量級呢？如果做不到，那你怎么競爭呢？所以本質問題還是商業創新有沒有打破原來的價值鏈，重新把成本或者定價權調整了。淘寶贏在它的流量最后成本很低，京東贏在它的固定成本低。” 互聯網企業的鼻祖亞馬遜，它縱橫互聯網的看家本領絕對不光是價格戰，而是以改善成本結構、提高效率為基礎的高性價比產品。亞馬遜對成本的優化到了無孔不入的地步，如對入庫前的商品進行長、寬、高及重量的掃描，以更好地節約空間；揀貨時為揀貨員設計最佳路線。貝索斯把企業分為兩類，一類是眼睛只盯著競爭對手的人，時刻焦慮的是對手在做什么，如何打敗對手，以打敗對手為企業的目標，最后稱霸行業武林；另一種則是以客戶為中心，為客戶提供物美價廉的產品。很顯然，亞馬遜把自己歸為后者。

經濟學家張維迎分析，“市場競爭不是簡單的價格競爭，而是看誰更有能力生產新的產品，或者說用新的方式生產產品。誰更有能力開拓新的市場，發現新的原材料，采用新的組織形態，誰就能為消費者創造更高的價值。” 戰略管理大師邁克爾·波特曾列出競爭戰略的十一個維度，涉及專業化程度、品牌知名度、自主推廣或借助外力、渠道選擇、產品質量、技術領先程度、垂直一體化程度、成本優勢、服務、定價策略、杠桿，其中只有定價策略涉及定價，而他對定價策略的詮釋表明定價也不是孤立的，他在《競爭戰略》一書中指出，“該企業在市場上的是相對價格優勢。價格優勢通常和其他一些因素相輔相成，如成本優勢以及產品質量，不過，價格是一個相當獨特的戰略變量，有必要單獨加以研究。”一個企業的價格優勢，需要與企業的另外十個戰略相輔相成，才是真正良性、健康、有競爭力的價格優勢。 1990年12月26日，張近東在南京寧海路創立了經營面積只有200多平方米的“蘇寧交家電”，與營業面積近20萬平方米的八大國有百貨公司相比，蘇寧交家電未免太勢單力孤了，完全無法在資金、渠道、店面上與之相抗衡。張近東獨辟蹊徑，有一個大膽的點子——反季節訂貨。冬季是空調銷售淡季，原材料的采購成本低，空調價格也低，張近東在冬季向空調生產商訂貨，在夏季再以低于八大國有百貨公司的價格賣給消費者，被低價誘惑，南京的大批消費者涌進蘇寧。僅降價第一天，蘇寧的銷售額就突破1000萬元。憑借價格戰，蘇寧迅速崛起，成為家電零售業的黑馬。拼多多也是典型的低價策略，通過各種活動、補貼把商品價格降到最低，吸引了大量的用戶參與。

王健林試圖“去房地產化”，建立一個區別于淘寶和京東的互聯網電商網站，2016年王健林給自己打了80分，“經過了左突右突，現在找到大家公認的解決方向。將來我們公司主要是賣錢，不是賣貨，賣理財產品，和銀行機構合作等。我們2017年3月底要完成技術研發，6月底完成商業模式試驗。” 而燒錢模式，則被王健林看作徹頭徹尾的錯誤，“我不看好票房網站，全得死，因為它們根本沒有找到盈利模式，而是靠補貼。依賴這個模式久了，消費者就會產生沒補貼就不用的想法，長期來講，對中國的電影市場是一種傷害。如果補貼不能維持，中國電影市場持續增長的假象遲早會被戳穿。” 有人說，萬達之所以輸給天貓，那是因為去萬達購物是‘享受勤奮’，去天貓購物是‘享受懶惰’，你說覺得是這樣嗎？” 低價策略有時候是殺人不見血的刀，有時候又會自毀前程。總之這把刀還得看在誰手里，怎么用，什么時候用才是關鍵。

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