一、目前中國(guó)便利店行業(yè)基本情況
1、主要頭部企業(yè)及梯隊(duì)情況
2016年中國(guó)連鎖便利店品牌掐面前20名:
1、易捷便利店。2、昆侖好客便利店。3、美宜佳。4、天福便利店。5、紅旗連鎖。6、十足、之上便利店。7、全家中國(guó)。8、快客。9、唐久便利店。10、可的、好德。11、7-11中國(guó)。12、舞東風(fēng)。13、蘇果、好的。14、羅森中國(guó)。15、金虎、早早、語(yǔ)果生鮮便利。16、新佳宜。17、武漢中百。18、見(jiàn)福便利店。19、36524便利店。20、文峰超市。
總的來(lái)說(shuō),全國(guó)大型連鎖便利店可以分為兩種,一種是背后有大公司集團(tuán)的,便利店業(yè)務(wù)只是其中一部分,比如易捷和昆侖好客是“石化雙雄”旗下業(yè)務(wù),美宜佳、好德、快客也屬于這種情況。另一種是專業(yè)的便利店品牌。
按照虎嗅網(wǎng)說(shuō)法,便利店市場(chǎng)分為三個(gè)梯隊(duì):
第一梯隊(duì)是日系便利店、本土的美宜佳、石油石化品牌便利店。外資綜合實(shí)力強(qiáng),本土品牌則絕對(duì)數(shù)量大,已經(jīng)邁過(guò)了一萬(wàn)家門(mén)檻。
第二梯隊(duì)則是廈門(mén)見(jiàn)福、廣東天福、湖南新佳宜等品牌,這些品牌的規(guī)模都在千店以上。
而在100-1000家店之間的第三梯隊(duì),則聚集了中國(guó)便利店行業(yè)第20名-70名的種子選手;再往下看,各地還隱藏著各類夫妻老婆店。
2、全國(guó)便利店行業(yè)的一些市場(chǎng)特征
(1)便利店行業(yè)增速達(dá)13%,市場(chǎng)規(guī)模超過(guò)1300億元。
(2)市場(chǎng)空間大,一二線城市是增長(zhǎng)熱點(diǎn)。
(3)盈利性提升空間大。單店銷售、利潤(rùn)水平歷年有所改善。
(4)便利店毛利率水平為:24.27%,經(jīng)營(yíng)優(yōu)異的門(mén)店可達(dá)36%。
(以上來(lái)源自2017年的數(shù)據(jù))
(5)暫時(shí)還沒(méi)有真正意義上的寡頭壟斷行業(yè),頭部企業(yè)多為區(qū)域性龍頭企業(yè)。
(6)特許經(jīng)營(yíng)已成了便利店企業(yè)完成區(qū)域擴(kuò)張的必經(jīng)之路,這是打破區(qū)域壁壘的重要途徑。另一點(diǎn),加盟制確實(shí)能更快速獲得盈利。
(以全家便利店為例,全家在日本設(shè)立第一家門(mén)店的17年后,才開(kāi)放加盟,但在開(kāi)放加盟后第4年就已實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。就中國(guó)市場(chǎng)而言,全家2004年開(kāi)始進(jìn)入中國(guó),2014年起大力發(fā)展加盟門(mén)店,將加盟店的比例從前一年的43%提升至63%,同年即實(shí)現(xiàn)盈利。)
3、下沉到二三線城市是行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)
根據(jù)億歐智庫(kù)發(fā)布的《2019年中國(guó)便利店零售業(yè)態(tài)報(bào)告》,從城市分布來(lái)看,上海和廣東是擁有便利店最多的地區(qū),而大多數(shù)地區(qū)的品牌便利店總數(shù)低于1000家。

地域發(fā)展的不均衡讓便利店存在巨大的增量空間。同時(shí),二三線城市相對(duì)于一線城市有更低的人力和租金成本,使得其成長(zhǎng)性更強(qiáng)。
但下沉有底線。便利店的最終下沉不會(huì)像電商一樣深入四五線城市甚至縣城。因?yàn)楸憷甑拈_(kāi)設(shè)對(duì)城市居民的消費(fèi)水平有一定的要求,有些地區(qū)對(duì)于“便利店”的認(rèn)知還停留在“小賣部”;過(guò)于“下沉”,對(duì)便利店來(lái)說(shuō)可能會(huì)重遇盈利難題。
4、外資品牌與本土品牌的關(guān)系
自打外資品牌進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后,本地品牌就面臨著和外資品牌的較量,無(wú)可躲避。但但這不意味著外資與本地品牌一直都是對(duì)手,相反,選擇一個(gè)好的本地合作伙伴,是外資企業(yè)順利完成擴(kuò)張的重要因素。
開(kāi)放加盟是日系便利店擴(kuò)大擴(kuò)展,扭虧為盈的重要路徑。日系品牌尋找當(dāng)?shù)乜孔V的合作伙伴,利用特許經(jīng)營(yíng)的模式,實(shí)現(xiàn)雙贏。
以7-11為例,除了北京、天津和成都是由日方直接管理,7-11在其他城市采取的是區(qū)域授權(quán)。
5、未來(lái)便利店進(jìn)一步提質(zhì)優(yōu)化的方向
除了區(qū)域拓展,便利店品牌需要在產(chǎn)品服務(wù)上的不斷突破。
(1) 更便民的服務(wù)
ATM、照片打印、文件打印、證件掃描、終端購(gòu)票、WIFI全覆蓋等服務(wù)在日本便利店中與商品有著相同的地位,但這類自動(dòng)化生活服務(wù)在國(guó)內(nèi)卻相對(duì)少見(jiàn)。
日本便利店中常見(jiàn)的多功能服務(wù)一體機(jī)
(2)自助服務(wù)
日本的便利店內(nèi)冷熱飲大多是飲料臺(tái)自選的,而并不需要跟店員溝通并等待他們?yōu)槟阍诠衽_(tái)后接飲料。這種自助模式是很多當(dāng)代青年擁護(hù)便利店的一大理由:減少毫無(wú)必要性的溝通,提高生活效率。△日本7-11的咖啡自助機(jī)
自助服務(wù)目前僅在國(guó)內(nèi)部分便利店中可見(jiàn)(如便利蜂),連全家、羅森等日系便利店鼻祖,仍舊無(wú)法在中國(guó)便利店內(nèi)進(jìn)行自助服務(wù)的全覆蓋。
(3)差異化自有產(chǎn)品
自有產(chǎn)品毫無(wú)疑問(wèn)是便利店的主打招牌,而這一點(diǎn)對(duì)于身處打卡時(shí)代的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)更為重要。
目前國(guó)內(nèi)便利店的自有產(chǎn)品主要集中于鮮食飲品,除了羅森、全家這類外資品牌的自有品牌SKU可達(dá)40%外,大多數(shù)本土便利店的自有品牌占有率僅不到10%,遠(yuǎn)低于日本平均的50%自有品牌占有率。

目前中國(guó)便利店內(nèi)尚未對(duì)自有品牌進(jìn)行進(jìn)一步的差異化定位:這里無(wú)疑潛藏著巨大的商業(yè)空間——差異化自有商品在定價(jià)上擁有更多的靈活性,也是日本便利店提高毛利率的重要利器。
(4)本土化的社區(qū)服務(wù)
當(dāng)便利店完成新一輪升級(jí)后,社區(qū)商業(yè)可以附加的內(nèi)容還有很多,包括未來(lái)老齡化,養(yǎng)老、社區(qū)醫(yī)療,還有基本生活內(nèi)容,附加的服務(wù)內(nèi)容等。
總結(jié):曾有人戲說(shuō):“被日本便利店P(guān)ick的城市才算新一線。”這也說(shuō)明了便利店出現(xiàn)在城市里的意義。便利店的生意像一輛自行車:前輪是門(mén)店拓展與維護(hù),負(fù)責(zé)向前沖;而后輪則是內(nèi)部管理、產(chǎn)品服務(wù)策劃,負(fù)責(zé)穩(wěn)固底盤(pán)。因此拓寬區(qū)域需要獲得一種平衡。
便利店之爭(zhēng),要靠企業(yè)真正讓居民對(duì)便利店產(chǎn)生依賴和信任,這也許才是便利店的核心王牌。
二、新佳宜整體的發(fā)展?fàn)顩r
1、公司發(fā)展歷程
2012年:成立湖南佳宜企業(yè)管理有限公司
2013年:長(zhǎng)沙地區(qū)突破300家
2014年:湖南地區(qū)突破700家店
2015年:湖南地區(qū)突破1000家店
2016年:湖南地區(qū)突破1200家店
2017年:湖南地區(qū)突破1400家店,同時(shí)第四代店全新升級(jí)
長(zhǎng)沙作為便利店滲透率最高,松散加盟店數(shù)量最多的城市。這里的便利店競(jìng)爭(zhēng)異常激烈,但又大浪淘沙。當(dāng)?shù)氐氖畮啄昀吓票憷昶放拼蠖嘁淹顺鰵v史舞臺(tái),而美宜佳、喜洋洋、天福、友琪等外來(lái)品牌在長(zhǎng)沙的發(fā)展也并不順利。但新佳宜卻持續(xù)成長(zhǎng),這點(diǎn)也證明了其公司不凡的競(jìng)爭(zhēng)力及深厚的發(fā)展底蘊(yùn),未來(lái)值得對(duì)它產(chǎn)生期待。

2、新佳宜目前的基本情況
(1)品牌定位:做年輕人喜愛(ài)的便利店連鎖加盟品牌!
在便利店中,加入了很多年輕的氣息,例如貼有趣的墻紙,設(shè)休息區(qū),提供免費(fèi)wife等。在產(chǎn)品上,年輕人喜愛(ài)的鮮奶、熱飲、關(guān)東煮、茶葉蛋、烤腸、早餐等快消品。支付方式上,與系統(tǒng)集成的手機(jī)支付,微信支付、支付寶支付、QQ錢(qián)包支付、翼支付等
(2)運(yùn)營(yíng)模式:直營(yíng)店+加盟店。共有60多家直營(yíng)店與1000多家加盟店。直營(yíng)店主要有兩個(gè)作用,一是是作為范例,跑通商業(yè)模式,為加盟商提供商品管理、運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)等支持;二是是為新佳宜開(kāi)展員工內(nèi)加盟做好準(zhǔn)備。
同時(shí),公司對(duì)加盟采取了緊密型加盟方式。2014年,步步高推出免收加盟費(fèi)的B2B項(xiàng)目IBBG平臺(tái),“迫使”湖南區(qū)域內(nèi)不少同類型企業(yè)從收費(fèi)加盟改為免費(fèi)跟上。但新佳宜堅(jiān)持選擇了“不免費(fèi)還提價(jià)”,堅(jiān)持做緊密型加盟。
(3)拓展擴(kuò)張模式:相同條件下的照搬復(fù)制:
在門(mén)店拓展方面,新佳宜通過(guò)先設(shè)試驗(yàn)點(diǎn),先開(kāi)出一種店型,運(yùn)營(yíng)成熟后盡可能拿下所在區(qū)域內(nèi)具有相似條件的網(wǎng)點(diǎn),然后再行復(fù)制。
比如先統(tǒng)計(jì)出公司工位數(shù)、酒店客房數(shù)、公寓入住率等指標(biāo)。隨后依照顧客進(jìn)店率進(jìn)行測(cè)算,比如說(shuō)寫(xiě)字樓、常住戶、街流有不同的進(jìn)店率。根據(jù)上述標(biāo)準(zhǔn)算出的客流量,乘以不同客群流量的客單價(jià),就是該門(mén)店的日均銷售。
(4)幾種主要的店型及主要情況
根據(jù)選址的特征不同細(xì)分門(mén)店類別:6類門(mén)店,分別是社區(qū)、寫(xiě)字樓、公寓、學(xué)校、街流和綜合。據(jù)新佳宜相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹,其中直營(yíng)新店存活率95%以上,加盟新店存活率也在90%以上。
門(mén)店選在離人流更近的位置,再加上商品結(jié)構(gòu)齊全,因此有競(jìng)爭(zhēng)力。新佳宜總共有3300個(gè)SKU,單店1000多個(gè)SKU,不同門(mén)店有差異。鮮食是一大特點(diǎn),包括早餐、烘焙、甜點(diǎn)、米飯,占比38%,周轉(zhuǎn)1-2天,銷量正在以每年翻倍的速度增長(zhǎng)。
(5)開(kāi)店成本
直營(yíng)店開(kāi)店成本大概在50萬(wàn)左右,但對(duì)于加盟店,總部可將其成本降至30萬(wàn)左右且不影響門(mén)店形象。
(6)目前業(yè)態(tài)亮點(diǎn)
新佳宜借第四次品牌升級(jí),引入了鮮食品類,其售賣的飯團(tuán)、壽司、關(guān)東煮、盒飯等品類,與外資便利屬于同等水平,目前銷售占比可達(dá)30%以上。為了貼合本地消費(fèi)水平,新佳宜也會(huì)對(duì)價(jià)格帶進(jìn)行把控,以午餐為例,新佳宜只會(huì)引進(jìn)12元、14元、16元三種價(jià)格帶盒飯,而在早餐中,新佳宜提供右6-7元套餐。新佳宜近期在部分門(mén)店試點(diǎn)引入的湖南米粉。
(7)具體加盟模式
加盟模式:統(tǒng)一裝修、統(tǒng)一設(shè)備、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一系統(tǒng)、統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一管理。
品牌形象支持:共建國(guó)民喜愛(ài)的便利店品牌,近千家門(mén)店總體上統(tǒng)一形象,清新脫俗的設(shè)計(jì)風(fēng)格。
產(chǎn)品支持:統(tǒng)一貨源,集中采購(gòu),進(jìn)貨價(jià)具有3-5%的優(yōu)勢(shì)。
加盟商管理營(yíng)銷支持:為加盟商提供管理營(yíng)銷方面有力的支持,新佳宜信息管理系統(tǒng)——是加盟商日常管理的有效助手,為門(mén)店銷售提供有力的數(shù)據(jù)分析,同時(shí)進(jìn)行全方位的運(yùn)營(yíng)和管理培訓(xùn),規(guī)范管理。

(8)公司架構(gòu)
具體有市場(chǎng)、營(yíng)運(yùn)、信息、設(shè)計(jì)、裝修、直營(yíng)、物流等。
公司擁有市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)裝修、采購(gòu)運(yùn)營(yíng)、物流配送、后勤服務(wù)、信息管理與軟件開(kāi)發(fā)等各類專業(yè)管理、技術(shù)服務(wù)人員300余人,在長(zhǎng)沙生態(tài)動(dòng)物園附近建有1個(gè)面積達(dá)10000平米的倉(cāng)儲(chǔ)基地,可為長(zhǎng)沙市及周邊市場(chǎng)門(mén)店提供快速、優(yōu)質(zhì)、高效的配送服務(wù)。
(9)定價(jià)策略:新佳宜的客戶群體,多數(shù)是10-35歲的年輕人和白領(lǐng)。他們追求好的購(gòu)物體驗(yàn),能接受的價(jià)格是中等偏上。新佳宜定價(jià),商品部會(huì)做市場(chǎng)調(diào)研,價(jià)格略高于市場(chǎng),但不做最高的那個(gè)。
三、公司核心優(yōu)勢(shì)及取得成功的原因
1、核心優(yōu)勢(shì)
兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn):第一供應(yīng)鏈,第二單店運(yùn)營(yíng),這是決定新佳宜做強(qiáng)做大的關(guān)鍵所在。
在供應(yīng)鏈方面:第一、在IT信息化升級(jí)方面持續(xù)投入,做了大量二次開(kāi)發(fā),確保數(shù)據(jù)精準(zhǔn)和效率;第二、正在使用的兩個(gè)物流中心,可直接服務(wù)門(mén)店2000家,同時(shí)做到一日兩配和夜配,整個(gè)物流體系實(shí)現(xiàn)“冷凍+冷藏+常溫”全溫層配送,確保食品的品質(zhì)和新鮮;第三、物流中心配送實(shí)現(xiàn)全品項(xiàng)覆蓋,為降低門(mén)店訂貨庫(kù)存,商品拆零比例高達(dá)85%,庫(kù)存差異控制在萬(wàn)分之二以內(nèi),人效是傳統(tǒng)物流中心的2倍以上。其中近10000平米的現(xiàn)代化物流倉(cāng)促中心,是長(zhǎng)沙高效的便利店配送中心,物流配送體系日益優(yōu)化。
單店運(yùn)營(yíng)方面:按照2017年新佳宜銷售業(yè)績(jī)看,單店日均銷售突破1萬(wàn)元,成為內(nèi)資連鎖便利店單店業(yè)績(jī)領(lǐng)跑者。通過(guò)新佳宜的門(mén)店選址模型,在門(mén)店籌備之初做最充分評(píng)估,新佳宜成立11年來(lái)僅關(guān)了一家直營(yíng)店。同時(shí)不斷開(kāi)發(fā)新類型店型,例如:學(xué)校店、酒吧店、醫(yī)院店,都取得了很好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。
新佳宜在單店運(yùn)營(yíng)方面堅(jiān)持商品力和服務(wù)力相互滲透。每周會(huì)有新品會(huì),除了本地供應(yīng)鏈資源外,新佳宜還跨省區(qū)引入供應(yīng)鏈,從而形成自己的商品差異化和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
2、取得成功的其它原因與優(yōu)勢(shì)
(1)企業(yè)文化:務(wù)實(shí)、敢拼、穩(wěn)健
務(wù)實(shí):創(chuàng)始人伍敏誼從小百貨店的理貨員開(kāi)始做起,極具務(wù)實(shí)精神,不斷做下沉工作,前期穩(wěn)打穩(wěn)扎。
敢拼:公司文化里有一股狠勁,伍敏誼插秧一天能插一畝多田,從小有這種精神。
穩(wěn)健:極為謹(jǐn)慎:針對(duì)一度成為熱點(diǎn)的無(wú)人貨架、便利店+生鮮,以及發(fā)力B2B等課題,新佳宜都沒(méi)有嘗試。伍敏誼認(rèn)為發(fā)力新方向應(yīng)該做增量,而不是去爭(zhēng)搶存量。

另外,便利店區(qū)域龍頭在鞏固地位后,大多會(huì)向外擴(kuò)張,但新佳宜卻反其道而行之,將現(xiàn)階段的發(fā)展版圖從湖南省縮小到“長(zhǎng)株潭”區(qū)域。注重打好扎實(shí)的內(nèi)功。“你在十個(gè)區(qū)域做出10億銷售,和在一個(gè)區(qū)域里干出10億,效果完全不一樣。”伍敏誼表示。
(2)創(chuàng)持續(xù)新
一是營(yíng)銷創(chuàng)新。不斷探索電子商務(wù),擁抱移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。京東/美團(tuán)/餓了么合作線上訂單業(yè)務(wù);自建平臺(tái),如微信商城/手機(jī)APP,用微信賣出更多商品、用微信黏住更多會(huì)員、用微信完成閉環(huán)社交營(yíng)銷,幫助加盟商將便利店開(kāi)到每個(gè)消費(fèi)者的手機(jī)里。
二是技術(shù)創(chuàng)新。有一個(gè)20多人的技術(shù)團(tuán)隊(duì),持續(xù)創(chuàng)新。
三是不斷尋求新的突破和定位。2016年新佳宜第四代門(mén)店開(kāi)出。第一代店以顧客需求的暢銷商品和常規(guī)商品為主。在第二代店注重形象設(shè)計(jì)和裝修投入,同時(shí)對(duì)硬件設(shè)備升級(jí)。在第三代店導(dǎo)入便民服務(wù),例如公交充值、彩票,加部分生鮮即食商品。第四代店,在開(kāi)發(fā)、運(yùn)營(yíng)、商品挖掘等方面再次創(chuàng)新升級(jí),并榮獲CCFA頒發(fā)的“2017年度中國(guó)便利店創(chuàng)新獎(jiǎng)”。據(jù)了解,四代店單店銷售比三代店高出30%,毛利額也比三代店翻倍。
四是選址創(chuàng)新型。選址創(chuàng)新:新佳宜最早只在社區(qū)做,Today進(jìn)入長(zhǎng)沙后,開(kāi)始進(jìn)入CBD,新佳宜也跟著進(jìn)入。
(3)門(mén)店選址能力突出
習(xí)慣性晚上長(zhǎng)時(shí)間溜達(dá)選址,直營(yíng)店和重要加盟店的選址創(chuàng)始人事必躬親。因?yàn)槲恢脹Q定著70%的銷量。過(guò)去11年開(kāi)的直營(yíng)店,只關(guān)閉過(guò)一家。并一個(gè)20多人的團(tuán)隊(duì)專門(mén)負(fù)責(zé)尋找新店。前期的調(diào)研比如商圈調(diào)查極其詳細(xì)。對(duì)開(kāi)發(fā)人員的日常考核標(biāo)準(zhǔn)——就看每天微信運(yùn)動(dòng)有沒(méi)有過(guò)兩萬(wàn)步。——所以新店成活率90%以上。
(4)注重經(jīng)營(yíng)管理與服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、智能化。
先后開(kāi)發(fā)了“新佳宜”網(wǎng)絡(luò)報(bào)單系統(tǒng)、“新佳宜”P(pán)OS收銀管理系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)了加盟門(mén)店前臺(tái)銷售、退貨、盤(pán)點(diǎn)、前臺(tái)訂貨、自動(dòng)補(bǔ)貨、自動(dòng)配貨、自動(dòng)結(jié)報(bào)、自動(dòng)結(jié)算等的智能化管理,大幅節(jié)省管理和人工成本,顯著提升門(mén)店經(jīng)營(yíng)收益。選址和商品,可以讓單店做得很好,但要擴(kuò)大規(guī)模,帶著螞蟻雄兵向前沖,靠的是系統(tǒng)。
(5)管理架構(gòu)激勵(lì)性強(qiáng),公司團(tuán)隊(duì)有戰(zhàn)斗力
格局與激勵(lì):2016年,伍敏誼又做了股權(quán)激勵(lì),把鐘華、張連等核心崗位的同事變成股東。
(6)商品結(jié)構(gòu)盡量追到了最優(yōu)化
合理的商品種類,不斷調(diào)整商品結(jié)構(gòu)。門(mén)店最終上哪些商品,決策權(quán)在一線。新佳宜的商品,實(shí)行末位淘汰制。每周更新20多款單品,新商品進(jìn)門(mén)店,須先通過(guò)每周一次的選品會(huì),對(duì)網(wǎng)紅產(chǎn)品提早布局,在網(wǎng)紅產(chǎn)品還處于上升期的時(shí)候,就發(fā)現(xiàn)并引進(jìn)。并根據(jù)店型不同調(diào)整商品結(jié)構(gòu),比如在醫(yī)院店中,乳制品、飲料、洗護(hù)用品則會(huì)成為銷售大頭。另外,新佳宜針對(duì)不同門(mén)店執(zhí)行不同定價(jià)策略,靈活性極強(qiáng)。細(xì)節(jié)做到了極致。
(7)客戶體驗(yàn)全力做到極致
新經(jīng)濟(jì)100人在長(zhǎng)沙走訪新佳宜便利店,每家店內(nèi)垃圾桶表層幾乎一塵不染。新佳宜提供鮮食,有些帶著湯水,客人沒(méi)吃完的直接倒進(jìn)垃圾桶,湯水會(huì)灑在外面。按照公司規(guī)定,店員要及時(shí)清理,垃圾桶每天里外清洗一遍。打掃衛(wèi)生,用什么工具,怎么掃,公司都有規(guī)定。
(8)一線員工面銷能力強(qiáng)
注重面銷:店員在門(mén)店,提升銷量的主要方法是面銷,即面對(duì)面銷售。新佳宜要求,所有的話術(shù),必須自己說(shuō)得溜了,才能說(shuō)給客人。
(9)極為注重人才和團(tuán)隊(duì)建設(shè)
新佳宜已與湖南農(nóng)大、長(zhǎng)沙職業(yè)技術(shù)學(xué)院、長(zhǎng)沙商貿(mào)旅游職業(yè)技術(shù)學(xué)院等二十多所高職院校開(kāi)展校企合作,為新佳宜培養(yǎng)了大量店長(zhǎng)、采購(gòu)、物流等干部。
四、新佳宜未來(lái)規(guī)劃
直到2018年8月,新佳宜都沒(méi)有引入資本,完全靠自有資金發(fā)展,直營(yíng)店賺錢(qián)然后投入到后臺(tái)的建設(shè)。但創(chuàng)始人伍敏誼說(shuō)以后不排除引入資本。(2019年的融資金額近1億元,占了20%的股份。)

總的來(lái)說(shuō):
一是準(zhǔn)備向細(xì)分店型的新方向發(fā)展。隨著年輕人在便利店的消費(fèi)習(xí)慣愈加成熟,圍繞CBD、商圈、交通樞紐等點(diǎn)位開(kāi)發(fā)差異化門(mén)店,是新佳宜尋求增量渠道。
二是準(zhǔn)備對(duì)接資本、引入投資。
三是有全國(guó)布局的野心。
下面是公司掌舵人伍敏誼自己說(shuō)的一些未來(lái)看法——
伍敏誼說(shuō):到了便利店發(fā)展的中后期,我認(rèn)為便利店領(lǐng)域的行業(yè)整合型投資很有必要,是作為整合者占據(jù)一席之地,還是被整合,這就要看創(chuàng)始人意志與企業(yè)發(fā)展水平了。
伍敏誼說(shuō):如果我們?cè)陂L(zhǎng)沙這個(gè)各方逐鹿的市場(chǎng)上活了下來(lái),并保持頭部地位。那么未來(lái)也就不懼怕走出湖南,PK外埠品牌。
未來(lái)規(guī)劃,伍敏誼說(shuō):“3年內(nèi)新增1000家四代店,營(yíng)業(yè)額是第二名的十倍以上,市場(chǎng)占有率處于絕對(duì)壟斷地位。”
新佳宜希望在長(zhǎng)沙至少開(kāi)出2000家門(mén)店,成為全國(guó)第一個(gè)把省會(huì)城市吃透的本土便利店品牌。
「如果我們?cè)诤细闪藥浊Ъ遥ㄈ缓笙蛉珖?guó)其它地方拓展)在長(zhǎng)沙被我們干掉的品牌在某個(gè)地方只有幾百家的話,我們過(guò)去做絕對(duì)有機(jī)會(huì)。」
如今便利店遇上風(fēng)口,整個(gè)行業(yè)擴(kuò)張速度越來(lái)越快。耕透長(zhǎng)沙后,伍敏誼的下一個(gè)目標(biāo)是進(jìn)入便利店滲透率和規(guī)模比長(zhǎng)沙差幾年時(shí)間的省會(huì)城市,比如中部五省等。
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