“專(zhuān)注or多元化”雖是個(gè)已被討論過(guò)無(wú)數(shù)遍的老話(huà)題，但讓張良倫來(lái)講還是可以期待，因?yàn)樗?年的創(chuàng)業(yè)史就是在專(zhuān)注和多元化中實(shí)踐迭代，其所創(chuàng)辦的貝貝集團(tuán)就是最切題的商業(yè)案例之一。 張良倫2009年大學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)了阿里做產(chǎn)品經(jīng)理，但只待了2年便離職出來(lái)創(chuàng)業(yè)。他的第一個(gè)項(xiàng)目是2011年8月做的米折網(wǎng)，是一個(gè)返利導(dǎo)購(gòu)平臺(tái)，借助在阿里的經(jīng)驗(yàn)和資源曾做到40億元的交易額，但意識(shí)到天花板后，果斷帶著團(tuán)隊(duì)在2014年創(chuàng)辦了貝貝網(wǎng)。 貝貝網(wǎng)最初的定位是母嬰電商平臺(tái)，得益于移動(dòng)電商的流量紅利，3年就做到了垂直賽道的第一名，年交易額高達(dá)百億元。之后，張良倫孵化出貝店這個(gè)與貝貝網(wǎng)模式完全不同的一個(gè)社交電商平臺(tái)，也就是俗稱(chēng)的微商。 如今，張良倫還做了自有品牌，近一步涉足產(chǎn)業(yè)鏈的上下游。按照他的話(huà)說(shuō)，貝貝最瘋狂的時(shí)候同時(shí)并行了4、5個(gè)業(yè)務(wù)。 因此，有人說(shuō)張良倫是追風(fēng)者，哪里有風(fēng)口就往哪里去；也有人說(shuō)，他是個(gè)務(wù)實(shí)者，善于把握大勢(shì)，看到趨勢(shì)毫不猶豫，不在一棵樹(shù)上吊死……而他自己對(duì)此的解釋是什么呢？ 下面請(qǐng)跟我一起回到“湖畔答辯LIVE”，聽(tīng)聽(tīng)張良倫是怎么說(shuō)的： “創(chuàng)業(yè)要專(zhuān)注，還是多元化？”這是個(gè)老生常談的話(huà)題，幾乎所有創(chuàng)業(yè)者都會(huì)面臨的一個(gè)現(xiàn)實(shí)選擇。如果放在兩年前，讓我分享這個(gè)話(huà)題我會(huì)覺(jué)得特別沒(méi)意思，覺(jué)得只要效果好，不用管它專(zhuān)注還是多元。 但是今天再來(lái)談這個(gè)話(huà)題，心境完全不一樣了，尤其是對(duì)連續(xù)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，專(zhuān)注和多元化已經(jīng)不是想象中那么簡(jiǎn)單就可以抉擇的了，反而變成了一個(gè)深?yuàn)W的“玄學(xué)”。我就是一個(gè)典型的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，貝貝從最早的母嬰平臺(tái)起步，后來(lái)還做了社交電商、自有品牌，嘗試了很多產(chǎn)品和商業(yè)模式，在這個(gè)問(wèn)題上有一定的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，希望能給大家?guī)?lái)一點(diǎn)思考。 1.老業(yè)務(wù)遇到瓶頸是否一定要轉(zhuǎn)型 狹義上來(lái)說(shuō)創(chuàng)業(yè)公司的多元化遠(yuǎn)遠(yuǎn)還談不上“戰(zhàn)略、版塊”，更多時(shí)候就是純粹的多業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。所以，專(zhuān)注還是多元化的困惑一般會(huì)出現(xiàn)在兩種場(chǎng)景之下：一是老業(yè)務(wù)遭遇瓶頸；二是看到新商業(yè)機(jī)會(huì)。 先說(shuō)老業(yè)務(wù)遭遇瓶頸。專(zhuān)注和多元化的問(wèn)題其實(shí)在這時(shí)就變成了，當(dāng)老業(yè)務(wù)遇到瓶頸的時(shí)候，到底是繼續(xù)堅(jiān)持還是趕快轉(zhuǎn)型？如果堅(jiān)持專(zhuān)注的話(huà)是不是要死磕？哪怕遇到問(wèn)題也不放棄、不拋棄？如果是無(wú)法解決的賽道問(wèn)題，且一定周期內(nèi)也無(wú)法破局的話(huà)，那轉(zhuǎn)型又要做什么？ 其次是發(fā)現(xiàn)了新的商業(yè)機(jī)會(huì)。具體來(lái)說(shuō)就是，公司當(dāng)前業(yè)務(wù)做得很好，但是忽然獲得了某個(gè)新的商業(yè)機(jī)會(huì)，這時(shí)要不要做？我認(rèn)為，你要先謹(jǐn)慎判斷：這是個(gè)真機(jī)會(huì)還是個(gè)無(wú)知者帶著無(wú)畏眼光看到的“真”機(jī)會(huì)？此外，如果新的商業(yè)機(jī)會(huì)確實(shí)很好，那你依然要考慮到公司當(dāng)下的組織能力和資金是否能夠連續(xù)地支撐你抓住這個(gè)商業(yè)機(jī)會(huì)，不要貿(mào)然行動(dòng)，被可能的機(jī)會(huì)迷惑。 以上是絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都會(huì)遇到的兩個(gè)典型場(chǎng)景，你必然會(huì)面臨：到底是進(jìn)入新業(yè)務(wù)進(jìn)行多元化拓展，還是堅(jiān)守專(zhuān)注原有業(yè)務(wù)的糾結(jié)之中。這些問(wèn)題一定要想清楚之后再做決定，因?yàn)檫@時(shí)候的決定可能關(guān)乎企業(yè)的生死。 2.我的轉(zhuǎn)型案例 以我自己為例。我的第一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目是返利導(dǎo)購(gòu)平臺(tái)——米折，它的雛形是我在阿里做產(chǎn)品經(jīng)理時(shí)閑暇時(shí)間做的一個(gè)個(gè)人網(wǎng)站。2011年，我正式離開(kāi)阿里出來(lái)創(chuàng)業(yè)，米折從一開(kāi)始就是一個(gè)純粹的生意，因?yàn)樘詫氄麄€(gè)導(dǎo)購(gòu)行業(yè)發(fā)展迅猛，米折的發(fā)展也就很順利。 2013年，米折幾十人的團(tuán)隊(duì)一年就實(shí)現(xiàn)了40億元左右的交易額。但當(dāng)年年底，業(yè)務(wù)忽然遇到了一些瓶頸，第二年（2014年）我們被迫做了一次多元化轉(zhuǎn)型——原有業(yè)務(wù)照常進(jìn)行的同時(shí)，我?guī)F(tuán)隊(duì)出來(lái)做了新公司——貝貝。后來(lái)為了專(zhuān)心做貝貝，我們關(guān)了米折，但返利導(dǎo)購(gòu)這個(gè)行業(yè)依舊還在。 某種角度來(lái)看，米折的誕生、發(fā)展和結(jié)束，偶然性因素更大，更像一個(gè)懵懂的初出茅廬的啟蒙型創(chuàng)業(yè)者，只是單純地看到然后就做了，沒(méi)想過(guò)要做多大的事業(yè)，也談不上有什么戰(zhàn)略層面的謀劃。 2017年，成立3年的貝貝在母嬰電商賽道里成為了第一名，一年約100億元左右的交易額。這個(gè)成績(jī)不僅給公司帶來(lái)了不錯(cuò)的現(xiàn)金流，還給了我們想要進(jìn)軍更多領(lǐng)域的信心。于是，我在公司內(nèi)部大張旗鼓地搞起了事業(yè)部，包括后面做起來(lái)了的貝店，以及一些不太成功的業(yè)務(wù)。 到今年，3年過(guò)去了，我們孵化的項(xiàng)目有得有失，但又總覺(jué)得沒(méi)有做的很大。從米折到貝貝，如果當(dāng)時(shí)我不轉(zhuǎn)型，可能業(yè)務(wù)還是當(dāng)年的樣子，因?yàn)闆](méi)有能力打破行業(yè)的天花板，所以現(xiàn)實(shí)的選擇多元化會(huì)更好一些。 但2020年，因?yàn)橐咔榈纫蛩氐挠绊懀以跉w攏集團(tuán)的業(yè)務(wù)體系，回到一個(gè)公司、一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)目標(biāo)的軌道上，在保留少數(shù)事業(yè)部的同時(shí)更專(zhuān)注地在一個(gè)賽道上追求一個(gè)目標(biāo)。現(xiàn)在的我會(huì)覺(jué)得，當(dāng)年自己在追求一種不切實(shí)際的理想型戰(zhàn)略和組織，所以此刻更想專(zhuān)注一些。 3.公司早期唯有專(zhuān)注才能立足 根據(jù)企業(yè)生命周期與第二曲線(xiàn)的理論框架來(lái)看，一家企業(yè)一定會(huì)經(jīng)歷生命周期。如果你不提前布局新的業(yè)務(wù)，公司可能就會(huì)由于業(yè)務(wù)的生命周期結(jié)束而導(dǎo)致組織的生命周期遇到挑戰(zhàn)。 每家企業(yè)因?yàn)樗幍纳芷陔A段不同，專(zhuān)注還是多元化也就自然要因“人”而異。如果企業(yè)憑借“一招鮮”就能一條道走到底，那是創(chuàng)業(yè)者的幸運(yùn)，但是有條件的情況下，要去管理我們的風(fēng)險(xiǎn)，不能一味地去追求運(yùn)氣。 我個(gè)人認(rèn)為，很多創(chuàng)業(yè)公司早期所面對(duì)的問(wèn)題，本質(zhì)上是創(chuàng)始人和大公司經(jīng)理人的PK。CEO和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)槿瞬藕唾Y源的匱乏，可能 all in 都不一定能贏(yíng)下競(jìng)爭(zhēng)，所以不宜分散精力。因此，公司早期想做多個(gè)業(yè)務(wù)是不切實(shí)際的，必須專(zhuān)注，方能立足。 4.多元化是大公司的“宿命” 相比之下，超級(jí)公司應(yīng)該致力于多元化，因?yàn)閱我粯I(yè)務(wù)往往無(wú)法支撐一個(gè)復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)。 曾鳴教授說(shuō)過(guò)，從商業(yè)的點(diǎn)到線(xiàn)到面到體，其實(shí)最終的是體，就是生態(tài)。這意味著單一業(yè)務(wù)是非常難支撐一個(gè)復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)，進(jìn)而形成一個(gè)系統(tǒng)性的壁壘。不論是國(guó)外的FAANG，還是國(guó)內(nèi)的BAT、TMD都是如此。 線(xiàn)下公司相對(duì)專(zhuān)注，其實(shí)很多在做縱向多元化，而線(xiàn)上公司更多是在做橫向多元化。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)公司是做流量生意的，擁有巨大的流量入口，又有能力靠其他業(yè)務(wù)變現(xiàn)，那么這家公司的變現(xiàn)效率會(huì)更高；從變現(xiàn)效率來(lái)講，變現(xiàn)價(jià)值可能就靠單一的業(yè)務(wù)變現(xiàn)。但如果有大量的流量入口，就可以通過(guò)流量導(dǎo)流在其他業(yè)務(wù)上實(shí)現(xiàn)更多的變現(xiàn)。 很多線(xiàn)下公司未必要像互聯(lián)網(wǎng)公司那么極致地做多元化，海天醬油可以只做調(diào)味品，貴州茅臺(tái)也可以只做白酒，但是從新經(jīng)濟(jì)的角度去看，最終超級(jí)公司絕大多數(shù)都是要實(shí)現(xiàn)多元化。 1.主業(yè)沒(méi)天花板還是要盡量專(zhuān)注 前面提到，當(dāng)企業(yè)的主業(yè)遭遇瓶頸或是發(fā)現(xiàn)了新的商業(yè)機(jī)會(huì)則可以考慮開(kāi)啟多元化。與之相反，如果企業(yè)的主業(yè)沒(méi)有問(wèn)題，在面對(duì)專(zhuān)注和多元化的時(shí)候要如何選擇？這個(gè)時(shí)候要著重考慮兩個(gè)因素： 一是組織效率。如果主業(yè)沒(méi)有遇到天花板，我認(rèn)為中型企業(yè)要盡可能專(zhuān)注，因?yàn)槟愕馁Y源、團(tuán)隊(duì)都屬于中間狀態(tài)。在運(yùn)營(yíng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)目標(biāo)時(shí)，CEO和核心團(tuán)隊(duì)能聚焦，組織效率就會(huì)非常高。 而采取多元化策略，使用事業(yè)部機(jī)制時(shí)，要采取職能化中臺(tái)管理，即便崗位之間存在一定的競(jìng)爭(zhēng)或者重復(fù)都是可以接受的：如果大家同向，就要形成切身利益的相關(guān)性；如果反向，恰恰還可以激發(fā)組織的智慧，讓組織的效率更高。 二是資源效率。主業(yè)沒(méi)有遇到天花板時(shí)，隨著生產(chǎn)資源不斷地投入，大概率主業(yè)是可以獲得更高收益的。所以，從投入產(chǎn)出的角度看，通過(guò)持續(xù)加固規(guī)模的壁壘，企業(yè)的資源效率會(huì)更高。 2.主業(yè)遇賽道危機(jī)要盡早轉(zhuǎn)型 即便公司的主業(yè)遇到危機(jī)，也要分情況而定，如果面對(duì)賽道危機(jī)，我的建議是能轉(zhuǎn)型盡量早轉(zhuǎn)型，因?yàn)橛泻芏嘁蛩貢?huì)逼迫著你必須這樣做： 比如時(shí)間成本。每個(gè)創(chuàng)業(yè)者眼里都有無(wú)數(shù)機(jī)會(huì)，但真正適合你的機(jī)會(huì)和值得你馬上干的事情并沒(méi)有那么多。從時(shí)間上看，機(jī)會(huì)不會(huì)立馬出現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)本身就需要時(shí)間，驗(yàn)證并抓住機(jī)會(huì)也需要時(shí)間，布局更需要時(shí)間。更關(guān)鍵的是，巨大的適合自己的機(jī)會(huì)少之又少。 另一個(gè)是組織慣性和信念不足。任何一家企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中遇到的最大挑戰(zhàn)往往來(lái)自組織慣性和信念不足。組織內(nèi)的信念不足會(huì)產(chǎn)生不相信，不相信就不會(huì)ALL-IN，不ALL-IN團(tuán)隊(duì)就做不出來(lái)，越做不出來(lái)就越不相信轉(zhuǎn)型的方向。 我個(gè)人的看法是，當(dāng)企業(yè)遇到賽道危機(jī)選擇轉(zhuǎn)型時(shí)，CEO最好親自上，因?yàn)槟愕男拍顣?huì)在一開(kāi)始支撐你的行動(dòng)，而如果直接交給下面去做，持有懷疑態(tài)度的團(tuán)隊(duì)去做新業(yè)務(wù)是很容易失敗的。 員工和CEO的思維方式是不一樣的。作為企業(yè)一把手，往往是“因?yàn)橄嘈牛钥匆?jiàn)”——因?yàn)槟泐A(yù)見(jiàn)和相信了某個(gè)趨勢(shì)，然后全力以赴才把趨勢(shì)變成了可看見(jiàn)的現(xiàn)實(shí)。 但對(duì)公司員工來(lái)說(shuō)，更多人是“因?yàn)榭匆?jiàn)，所以相信”。一開(kāi)始半信半疑，看見(jiàn)業(yè)績(jī)?cè)跐q，然后相信了。業(yè)績(jī)不斷上漲時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)的組織能力特別好，員工都很自信；而當(dāng)規(guī)模開(kāi)始下降，你或許會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的組織能力不過(guò)如此，部分員工開(kāi)始人浮于事、陸續(xù)離職。 3.在同一賽道內(nèi)多元化 企業(yè)進(jìn)入一條新的賽道，對(duì)很多人來(lái)說(shuō)難度很大。但如果在企業(yè)選擇多元化方向時(shí)，新、老業(yè)務(wù)都在同一個(gè)賽道里，讓老業(yè)務(wù)帶動(dòng)新業(yè)務(wù)去成功，這就比較理想。如果新業(yè)務(wù)成功，還有利于加固老業(yè)務(wù)的壁壘，實(shí)現(xiàn)協(xié)同多元化，這就是最好的。而且在某種程度上，協(xié)同多元化也是專(zhuān)注。 如果你認(rèn)為“一開(kāi)始做什么，以后就一直要做什么，做一輩子”，這是一種狹義的專(zhuān)注。企業(yè)在起步階段，由于格局、眼界、資源都是有限的，你只能選擇“專(zhuān)注局部”；當(dāng)你有能力重新選擇時(shí)，你完全可以選擇更大的格局來(lái)做。 而廣義的專(zhuān)注不是脫離主業(yè)的多元化，比如海天醬油除了醬油，還做了醋、料酒和其他調(diào)味品；海底撈除了開(kāi)火鍋店，還賣(mài)自己的火鍋底料；美團(tuán)除了團(tuán)購(gòu)，還做了外賣(mài)、酒店等等其他業(yè)務(wù)。 在我看來(lái)，它們是廣義的專(zhuān)注，新業(yè)務(wù)是基于老業(yè)務(wù)的衍生和拓展，新業(yè)務(wù)成功的同時(shí)還增強(qiáng)了老業(yè)務(wù)的壁壘。 4.多元化價(jià)值是形成抗周期的系統(tǒng)性生態(tài) 多元化的價(jià)值在于第二曲線(xiàn)的抗周期管理，因?yàn)槟愕牡谝磺€(xiàn)（業(yè)務(wù)）可能會(huì)遇到瓶頸。借用曾鳴教授點(diǎn)線(xiàn)面體的邏輯，多元化有機(jī)會(huì)幫你更好地建立從點(diǎn)、線(xiàn)到面、體的系統(tǒng)性?xún)r(jià)值，創(chuàng)造一個(gè)系統(tǒng)性的壁壘。 創(chuàng)業(yè)往往是因?yàn)榭吹揭粋€(gè)痛點(diǎn)，為了滿(mǎn)足這個(gè)需求去做了個(gè)業(yè)務(wù)。但如果你只是滿(mǎn)足了需求，沒(méi)有再往下形成一種解決方案，完成由點(diǎn)到線(xiàn)的層面，那就很容易被別人替代；當(dāng)你實(shí)現(xiàn)了從點(diǎn)到線(xiàn)，可以提供解決方案時(shí)，你需要再往下參與產(chǎn)業(yè)鏈里面的某一環(huán)，形成一套具有獨(dú)特價(jià)值的閉環(huán)，完成由線(xiàn)到面。 最后，你需要嘗試產(chǎn)業(yè)鏈里更多的關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)，進(jìn)而打造很多獨(dú)特價(jià)值的閉環(huán)，形成一個(gè)自造血、自循環(huán)、自生長(zhǎng)的生態(tài)系統(tǒng)。阿里或者騰訊的業(yè)務(wù)生態(tài)是我們所有人憧憬的，其實(shí)這樣的生態(tài)不是一蹴而就的，是通過(guò)很多關(guān)聯(lián)性的業(yè)務(wù)和系統(tǒng)性的壁壘一步步完成的。 如果要進(jìn)行多元化的業(yè)務(wù)，你最好有一個(gè)可以不斷產(chǎn)生現(xiàn)金流和利潤(rùn)的奶牛型主業(yè)，然后靠主業(yè)去推動(dòng)橫向或者縱向的關(guān)聯(lián)性成長(zhǎng)型業(yè)務(wù)和孵化型業(yè)務(wù)。橫向多元化一般指人群或者需求多元化的滿(mǎn)足，而縱向多元化往往是向產(chǎn)業(yè)上下游的一個(gè)縱深。 一個(gè)優(yōu)秀的奶牛型主業(yè)對(duì)于新業(yè)務(wù)的幫助是極大的，也可以為新業(yè)務(wù)的成功打下基礎(chǔ)。但如果公司的主業(yè)極其燒錢(qián)，甚至岌岌可危、充滿(mǎn)不確定性，也沒(méi)有壁壘，這時(shí)你就需要控制關(guān)于多元化的業(yè)務(wù)嘗試。 在多元化的過(guò)程中，新興企業(yè)最關(guān)心的是，如何在做大做強(qiáng)過(guò)程中做好多元化。我認(rèn)為要把握好以下三點(diǎn)： 1.要把握好天時(shí)、地利、人和 ——“天時(shí)”就是指多元化的時(shí)機(jī)。我認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)者要從企業(yè)階段、主業(yè)現(xiàn)狀和資金團(tuán)隊(duì)三個(gè)方面來(lái)判斷是否有天時(shí)： a.企業(yè)的階段是早期還是中后期？ b.企業(yè)主業(yè)的現(xiàn)狀是蒸蒸日上還是遇到了天花板？ c.企業(yè)的資金和團(tuán)隊(duì)，奶牛型主業(yè)是否穩(wěn)定？因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)拓展過(guò)程中，最怕的是主業(yè)生變，后方失火，特別是核心團(tuán)隊(duì)的離職，對(duì)于主業(yè)的打擊是致命性的。 ——“地利”是指賽道，多元化盡量不切換賽道。在我看來(lái)，地利本質(zhì)上是個(gè)賽道問(wèn)題。在多元化的過(guò)程中，一把手要有定力，專(zhuān)注同一賽道新業(yè)務(wù)的成功率是遠(yuǎn)高于進(jìn)入新賽道的新業(yè)務(wù)。不管?chē)?guó)內(nèi)還是國(guó)外的巨頭公司，如果不是通過(guò)并購(gòu)的方式進(jìn)入一個(gè)新賽道，成功率也有限。 所以，如果企業(yè)的賽道沒(méi)有問(wèn)題，就盡量不要隨意切換賽道，因?yàn)槟阍谫惖乐蟹e累的商業(yè)認(rèn)知、資源和組織能力是可以被連續(xù)性復(fù)用的。 ——“人和”指的是多元化的組織支撐。一個(gè)企業(yè)組織要想更好地支撐多元化業(yè)務(wù)發(fā)展要注意以下幾個(gè)方面： a.有沒(méi)有帶頭人。對(duì)創(chuàng)業(yè)公司來(lái)講，需要具備一套平日里借事修人的機(jī)制去發(fā)現(xiàn)并且訓(xùn)練業(yè)務(wù)的一把手。 b.搭建協(xié)同的中臺(tái)。建設(shè)一個(gè)協(xié)同的中臺(tái)和相對(duì)自主的前臺(tái)組織，在做新業(yè)務(wù)時(shí)，可以以最快的速度調(diào)配業(yè)務(wù)人員。 c.擁抱變化的組織文化。不斷嘗試新業(yè)務(wù)、擁抱變化是一種組織文化。如果企業(yè)沒(méi)有這個(gè)文化，那么新業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)會(huì)非常不適應(yīng)。沒(méi)有相應(yīng)的人才梯隊(duì)支持，也會(huì)缺少精益創(chuàng)業(yè)的傳統(tǒng)和相應(yīng)的方法論。 只有滿(mǎn)足以上三個(gè)點(diǎn)的“人和”，才能支撐起企業(yè)的多元化目標(biāo)。 2.從職能一把手中訓(xùn)練業(yè)務(wù)一把手 企業(yè)的多元化之路，最終大概率會(huì)形成大中臺(tái)、小前臺(tái)的組織結(jié)構(gòu)。對(duì)于新經(jīng)濟(jì)的公司，如果員工在產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)方面都很強(qiáng)，基本上有機(jī)會(huì)去做業(yè)務(wù)的一把手。人才的產(chǎn)生，要從原有職能性一把手的借事修人的訓(xùn)練中去進(jìn)行儲(chǔ)備。 對(duì)于千人左右的中型企業(yè)，職能型的組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)做協(xié)同是一個(gè)很有學(xué)問(wèn)的東西，很多職能是可以放到事業(yè)部的，但有些不能，要具體情況具體討論。 3.搭建組織共同體 當(dāng)企業(yè)協(xié)同好組織、人才和戰(zhàn)略，最后形成的是一個(gè)共同體，“使命、利益、成長(zhǎng)”三者缺一不可。 使命共同體就是由使命、愿景、價(jià)值觀(guān)形成的一個(gè)共識(shí)，存在于企業(yè)和人才之間，是一整套的企業(yè)文化；利益共同體則是關(guān)系到如何設(shè)置一個(gè)好的股權(quán)結(jié)構(gòu)、合伙人機(jī)制和利益分配機(jī)制；成長(zhǎng)共同體是創(chuàng)建一個(gè)持續(xù)成長(zhǎng)的永不掉隊(duì)的學(xué)習(xí)型組織。 成長(zhǎng)共同體是絕大多數(shù)公司會(huì)遇到的問(wèn)題，特別當(dāng)合伙人不止一個(gè)的時(shí)候，可能1年、2年還看不出來(lái)，但是5年后就會(huì)很明顯，而且大家的認(rèn)知也有可能會(huì)斷層。最好的應(yīng)對(duì)方法是在成長(zhǎng)的過(guò)程中能完成相應(yīng)的訓(xùn)練，構(gòu)建能力成長(zhǎng)模型、能力成長(zhǎng)體系，然后讓大家一起成長(zhǎng)，打破個(gè)人的瓶頸。 企業(yè)要搭建內(nèi)部的學(xué)習(xí)型組織也并非易事，因?yàn)槊總€(gè)人要認(rèn)識(shí)到自己的不足也是很難的，只有當(dāng)認(rèn)知升級(jí)之后才有可能知道自己的不足在哪里。所以除了內(nèi)部建設(shè)，還要借助外部的力量，多見(jiàn)見(jiàn)外面的大山大河，才知道這個(gè)世界的多姿多彩，才能意識(shí)到自己的提升空間。 最后總結(jié)一下：一家企業(yè)不管是專(zhuān)注還是多元化，其實(shí)都是服務(wù)于每個(gè)階段更好的系統(tǒng)性成功。小型公司需要專(zhuān)注，專(zhuān)注有專(zhuān)注的心法；中型企業(yè)要從專(zhuān)注邁向多元化的過(guò)程中去把握天時(shí)、地利、人和；而大型公司面臨的問(wèn)題不是是否多元化，而是如何更好地管理好多元化。