今天分享下“京東，從1998年的一家中關(guān)村數(shù)碼城的售貨攤，發(fā)展成為當(dāng)今中國最大的B2C網(wǎng)絡(luò)零售商”的故事。

創(chuàng)立（1998年）

劉強(qiáng)東開始創(chuàng)立京東之前，在一家日企工作，而之所以在日企工作，是為了還之前上大學(xué)時開飯店欠下的債。但自從把欠債還完之后，他就從日企辭職了，還是決定要做自己的事業(yè)。

那一年是1998年，大環(huán)境上：改革開放帶來的正向效應(yīng)已經(jīng)十分明顯，市場經(jīng)濟(jì)煥發(fā)出了驚人的活力。人民口袋里的錢慢慢多了起來，當(dāng)時的市場偏供給側(cè)市場，只要有好的東西，不缺賣家。

劉強(qiáng)東辭職后，在中關(guān)村電子城調(diào)研了一陣兒，然后在6月創(chuàng)辦了他自己的公司，創(chuàng)辦之初，京東叫做“京東多媒體”，“京東”兩字取于“劉強(qiáng)東”、“龔小京”（劉強(qiáng)東人大時的女朋友）的名字。

為什么創(chuàng)辦在中關(guān)村電子城呢？

這個原因得回溯到劉強(qiáng)東上大學(xué)的時候，他在人大的專業(yè)是社會學(xué)專業(yè)，大家口中所謂的畢業(yè)即失業(yè)。在上學(xué)的時候他發(fā)現(xiàn)計算機(jī)編程、電腦裝機(jī)等可以接私活兒賺錢，而且價格不菲。所以上學(xué)的時候自學(xué)了計算機(jī)

在那個年代搞計算機(jī)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)是可以賺錢的，畢竟懂這個的人太少了。

中關(guān)村當(dāng)時號稱是中國硅谷、科技的搖籃，把“京東多媒體”開到這兒是自然而然的事情。

創(chuàng)辦之后又做什么呢？

據(jù)傳，京東多媒體剛開始做的是“婚紗影視樓編輯”軟件，電腦轉(zhuǎn)錄到DVD之類的，應(yīng)該也兼賣周邊硬件（這個沒查到具體的）。

2001年左右時的京東

京東多媒體的快速發(fā)展（1998年~2002年）

既然是做零售，就離不開客流，剛開始的時候劉強(qiáng)東也是在電子城下發(fā)過傳單的，所以啊，他是真的白手起家。

劉強(qiáng)東的經(jīng)營理念是正品發(fā)票、管培訓(xùn)怎么用、薄利潤，這三個看起來樸實無華的點，彼時中關(guān)村數(shù)碼城內(nèi)的其他同類經(jīng)營者是做不到的。因為當(dāng)時是供給側(cè)市場，很多經(jīng)營者利用信息差，高價售賣獲取高額利潤，這就給了“京東多媒體”發(fā)展的空間。

靠著薄利正品服務(wù)好，“京東多媒體”在“婚紗攝影”這個圈子的口碑快速傳播，很多客戶只找“京東多媒體”購買相關(guān)軟硬件，生意蒸蒸日上。

接著就是盈利模式復(fù)制的擴(kuò)張：從一個柜臺擴(kuò)張到多個柜臺。

渠道上游化

在“京東多媒體”壯大的這個過程中，劉強(qiáng)東一直堅信一個策略：渠道上優(yōu)化，能爭取從更高的代理拿到貨的，就從更高的代理拿貨，爭取做到以更低的價格賣給消費者，獲得更大的規(guī)模。

經(jīng)營的主體也從“婚紗攝影”軟硬件，逐漸轉(zhuǎn)向整個光磁產(chǎn)品品類。

月流水也不斷攀升，到2002年時，月流水已經(jīng)到了六七百萬，年流水近六千萬。

非典：線下零售幾近停滯（2003年3月開始）

一切都在有條不紊地進(jìn)行，直到2003年3月，非典病例在北京出現(xiàn)，接下來是全城戒嚴(yán)，線下客流幾近停滯。

做傳統(tǒng)零售，都有很高的倉儲的，商品賣不出去，倉庫積壓，現(xiàn)金流壓力很大。誰也不知道非典什么時候結(jié)束，不知道是非典先結(jié)束還是公司先死掉。

劉強(qiáng)東就召集還在公司的員工開緊急會議，商討有什么應(yīng)對辦法。

有人提議是不是可以通過互聯(lián)網(wǎng)來售賣，劉強(qiáng)東一聽這個想法可行。

線上零售初探索（2003年）

于是乎，京東多媒體就開了ADSL撥號上網(wǎng)。還在公司的員工就開始了網(wǎng)上銷售。

他們出現(xiàn)在新聞下的評論里，能找到的論壇帖子里留言：購買光磁產(chǎn)品，可以打款給XXX，然后QQ聯(lián)系XXX發(fā)送收貨地址。

很搞笑是不是？是的，當(dāng)時就是這樣。

沒有擔(dān)保，也不熟悉，幾乎肯定不會買的嘛，前幾天確實也沒什么人鳥他們。

轉(zhuǎn)折點在CDbest這個論壇上，有個版主在“京東多媒體”買過幾年的CD，這個版主把他們的售賣帖子置頂，并且發(fā)帖支持了他們，他說“京東多媒體這家公司我知道，這幾年來，從他們那兒我沒有買到過盜版的CD”。

看，堅持那些對的原則不一定當(dāng)時會收到回報，但回報的一天總歸會到來。

有了版主的點贊支持，買家有了一二十個。

這就是星星之火，雖然還沒有燎原，但是逐漸也多了起來。

線下&線上并行時期（2003年7月~2004年初）

在京東線上零售摸索還不怎么熟絡(luò)，也沒有多大規(guī)模的時候，非典于2003年7月結(jié)束了。

線下零售恢復(fù)后，京東多媒體重新走上了正軌，破產(chǎn)的陰霾掃去。

但劉強(qiáng)東沒有停掉線上銷售，他一直在琢磨覺得這玩意兒很新鮮很有前途，并且在2004年一月一號，上線了“京東多媒體”網(wǎng)。

整個2003年，京東多媒體線下9000萬流水，線上不到200萬流水。

孤注一擲，轉(zhuǎn)型線上（2004年）

在拿到2003年數(shù)據(jù)的時候，劉強(qiáng)東發(fā)現(xiàn)線上的利潤率很高，線下規(guī)模雖然大但利潤率只有5%左右；而線上銷售，利潤率接近毛利率，并且規(guī)模越大，邊際成本越低，毛利率越高，而線下的成本雖然規(guī)模的增長而同步增長，利潤率恒定。

在2004年初，劉強(qiáng)東召集全員開了個會，討論公司轉(zhuǎn)型為純線上的事兒。線下9000萬流水、線上一點點流水，就這個數(shù)據(jù)看來，一些人覺得劉強(qiáng)東在胡搞，線下開連鎖店是個十分正確的邏輯，且目之所及增長強(qiáng)力，線上雖然看起來增速還可以，但是網(wǎng)民在他們看來是數(shù)量有限的且很快會到頂。

但劉強(qiáng)東是個獨斷專行的人，雖是討論，但其實他已經(jīng)想好了。在這個階段，有部分兄弟離開了京東多媒體。

而京東多媒體，自此從一家線下的電子零售公司，轉(zhuǎn)型為了B2C網(wǎng)絡(luò)公司。

討論完之后，只留下一家柜臺用來進(jìn)貨，京東轉(zhuǎn)型線上之路就此開啟。

2004年，京東轉(zhuǎn)型純線上的第一年，零售額達(dá)到1000萬，不及去年的1/10。

金額雖小，但是方向正確，京東在中國互聯(lián)網(wǎng)的元年就創(chuàng)辦了，不止是先驅(qū)，也是最終成功的斗士。

PK新蛋網(wǎng)（2005年、2006年）

2005年，還有一件小插曲，小熊電器的老板想用1800萬購買“京東多媒體網(wǎng)”，劉強(qiáng)東十動然拒，思考再三后還是沒有賣掉，這里有他一起奮斗過的兄弟。

自從決定不出售，京東就開始和新蛋網(wǎng)進(jìn)行PK。

新蛋網(wǎng)中國分部，也專做IT，成立于2004年，總部在美國，屬于是含著金鑰匙誕生。

彼時網(wǎng)民戲稱“白領(lǐng)買新蛋，學(xué)生買京東”：新蛋的頁面好看、看起來正規(guī)，京東的頁面丑但商品實惠。

新蛋2004年誕生第一年，做到了3000w零售額，是京東的3倍，那么，京東是怎么打新蛋的呢？

京東采取的是小打大的經(jīng)典打法-同品補貼，即同一個商品，如果我1萬個用戶，每個補貼1塊，那么我的虧損是1w塊；在這樣的模式PK下，規(guī)模越大則虧損越多。

京東的價格盯著新蛋的爆款商品，就是要比新蛋的價格低。

而新蛋網(wǎng)中國分部，受制于美國總部管轄，總部不喜歡打價格戰(zhàn)，也不希望虧損，美國人彼時在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展過程中講求的是自然增長，不喜歡虧損補貼砸市場。同樣的，也買了同樣教訓(xùn)的另一家美國投資的公司，是卓越亞馬遜。

漸漸地用戶就從新蛋網(wǎng)轉(zhuǎn)移到了京東。

2005年京東交易額3000萬，新蛋交易額6000萬。

2006年京東交易額8000萬，新蛋交易額也在8000萬左右。

從增速來看，京東已經(jīng)不是新蛋可比的了。

融資后走上快車道（2007年~2012年）

再往后的歷史：

• 2007年，與今日資本溝通，融資1000萬美元，轉(zhuǎn)型全品類電商，改名京東網(wǎng)，不止做數(shù)碼，也是在同年決定做物流，解決丟件、損毀等問題（京東的東西比較貴，一旦發(fā)生賠付比較多）。這一年，京東交易額3.6個億。
• 2008年，京東商城的年銷售額突破10億，同比增長261%至13億。這一年，京東商城開始涉足銷售平板電視，并于6月將空調(diào)、冰洗、電視等大家電產(chǎn)品線逐一擴(kuò)充完畢，完成了3C產(chǎn)品的全線搭建。
• 2009年，京東商城全年銷售額達(dá)到40億元人民幣，同比增長208%。這一年，京東再次融資2100萬美元。
• 2010年，京東商城全年銷售額達(dá)102億元，同比增長155%，成為國內(nèi)首家銷售額過百億的網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)。在這一年時間里，京東成立坐落在成都的西南分公司，形成了以華北、華東、華南、西南四大物流中心為基礎(chǔ)覆蓋全國的銷售網(wǎng)絡(luò)；提出了新的電商物流服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：“211限時達(dá)”、“全國上門取件服務(wù)”；推出手機(jī)版京東商城（m.360buy.com），便于客戶隨時隨地到京東商城購物。在這一年，京東還增加了圖書品類，這使得京東可以用更低的成本獲取新客。
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• 2012年，與蘇寧、國美開啟家電價格大戰(zhàn)。如果看了之前京東打新蛋的歷史，那么就可以理解這場價格戰(zhàn)。蘇寧、國美家電規(guī)模很大，京東很小，同樣的價格補貼，蘇寧、國美要虧損更多錢，而京東也達(dá)到了大家對于京東可以買家電且價格便宜的觀念。模式上，京東砍掉了線下門店，價格必然有優(yōu)勢，而蘇寧、國美線下門店有員工成本、開店成本，不可能長期補貼，在長期的競爭中輸給京東是必然。模式的劣勢，必然會導(dǎo)致失敗。
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• 2014年京東在納斯達(dá)克上市，市值400億美元
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• 直到今天

啟發(fā)

• 時勢造英雄，能夠把握住時代的脈絡(luò)，踩在合適的節(jié)點上，是做成事情的一個先要條件。京東的發(fā)展中，劉強(qiáng)東抓住了光磁產(chǎn)品的發(fā)展、抓住了互聯(lián)網(wǎng)B2C的發(fā)展，沒錯過任何一個關(guān)鍵節(jié)點。
• 存量競爭中，小打大，要打大所不能的地方，如果有，從更高的維度去打擊。全品類打垂直品類就是不同維度的競爭。