美國知名博客媒體Business Insider報道，根據Marketplace Pulse的最新名單，把亞馬遜品牌聚合商Thrasio所有品牌加在一起，它將成為亞馬遜市場上排名前五的賣家。
如果讓跨境電商行業內的人用一個詞來形容2021年亞馬遜品牌收購市場，非“熱鬧”莫屬。許多聚合商獲得巨額融資后，第一時間沖到了他們認為最具收購潛力，同時也是第三方賣家增長最快的地區中國，至此廣大中國賣家認識到了一種新的模式：Amazon Aggregator（亞馬遜品牌聚合器）。
1年過去，行業內對這種模式也經歷了這樣一個過程：從懷疑到半信半疑再到相信。現在亞馬遜賣家也對這種具有“退出機制”的模式展現出了極大的興趣，認真考慮如果自己不想做了，或許可以把品牌/店鋪賣給聚合商。加上封號對賣家造成的心理陰影，聚合商收購亞馬遜品牌/店鋪成了水到渠成的一件事。
一方手握大量資金，另一方有出售意愿，成交似乎很容易，不過經過億恩網多方了解，2021年聚合商在中國市場成交的項目并沒有大家想象的那么多，至少是與火熱的市場景象沒有形成正比。是這一商業模式有問題？還是中國賣家的品牌/店鋪不理想？
不僅如此，自這個模式出現以來，諸如此類問題就一直縈繞在人們心頭：聚合商可以依靠這種模式再造下一個安克創新嗎？未來這一商業模式將去往何方？……
市場很熱鬧，聚合商很冷靜
不久前，亞馬遜聚合商D1 Brands以5000萬美元的銷售額收購了一家總部位于英國的廚具品牌。這也是D1 Brands自去年4月至12月成功收購的14個品牌之一。該品牌2019年推出，在亞馬遜生態系統中管理了20個SKU，年銷售額在5000萬美元以上。
在歐美，這樣的收購案例并不少見，市場一片火熱。在中國，這個市場也顯得很熱鬧。2021年，相信很多賣家都通過站內信、郵件、短信、電話等渠道收到過聚合商的邀請。于此同時，更多聚合商獲得融資后也紛紛宣布他們的主要目標市場是中國，而中國本土聚合商也應運而生。經歷過亞馬遜封號潮后，很多賣家都直呼：“不想奮斗了，收購我吧！”而成功出售品牌的賣家也感嘆道：“再也不用擔心搜索排名，倉庫成本，負面評論和造假的人了。”
無論從哪個角度來看，都會促使交易量迅速上升。不過從億恩網多方面了解來看，過去1年，聚合商在中國市場上完成的收購量并不是非常多。如專門協助賣家出售品牌/店鋪的經紀公司（中介）FBAFliper僅完成了20個項目，而中國本土聚合商Nebula Brands也只是完成了6個項目。（注：經紀公司和聚合商完成的項目會存在重合。）
要知道，作為本土聚合商，Nebula Brands是有天然的優勢的。“和中國賣家建立信任，并讓賣家把數據開放，配合做大量的調查，談價格，這里面有很多本土化信任存在。” Nebula Brands聯合創始人王彥植告訴億恩網他們在找項目時優勢明顯。
但即便如此，2021年Nebula Brands完成的項目也僅為6個。
Thrasio估計，每6個美國家庭中就有1個已經通過亞馬遜購買了Thrasio產品。目前，Thrasio已經收購了200多個品牌，并籌集了超過34億美元的資金。在完成最新一輪融資后，Thrasio的估值已經達到60億美元，而這并不是Thrasio的終點，不久前，它沖向了亞馬遜第三方市場增長最快的另一地區印度，試圖用5億美元“砸開”印度市場的大門。
把Thrasio當成目標的追隨者不在少數，Marketplace數據，目前活躍的聚合商有89個，其中46家宣布了融資輪次，其中29家籌集了至少1億美元。2020年1月至今，亞馬遜品牌聚合商共計獲得了超過130美元的融資，排名前五的聚合商分別為Thrasio，Berlin Brands Group，Perch，Heyday和SellerX，他們籌集了超過70億美元。
而亞馬遜方面對于這種整合也反饋出一種支持的態度和開綠燈的狀態。Neo曾經也是一名亞馬遜賣家，2020年他把經營的廚具和旅行2個品牌賣給了以色列一家聚合商，他出售項目時，需要提交的資料還非常復雜，但不久之后亞馬遜歐洲站推出了Transfer account（轉移賬戶）功能，通過這個按鈕，賣家只需提交一些簡單的資料就可以完成，“到2021年需要提交的資料就更加簡單了，可能1~2天之內就能完成相應的審核，美國這邊做賬戶轉移甚至都不需要審核。”
然而，聚合商的運營能力是有區別的，有的聚合器有很大的運營團隊，后期可以把品牌很好地運營起來，有的則沒有能力去優化后期的運營。在這種情況下，又會產生進一步的整合。即運營不善的聚合器會把項目出售給其他聚合器。
這整個過程也是消費品市場時常上演的商業戲碼：大魚吃小魚，小魚吃蝦米。
Neo認為，2022年會有一個整合的過程，“現在其實已經有些苗頭，大部分聚合商把項目買來后，都能持平，有些甚至實現了幾倍的增長，但也有10%~20%項目是有所下滑的。”
不過這并不意味著聚合商收購亞馬遜品牌的商業模式會在2022年消失，長期來看，只要存在小品牌整合增值的空間，這個模式就會不斷往復。正如王彥植所言，這個模式消失時，就意味著亞馬遜這個平臺沒有了，亦或者平臺里全部都是大玩家，已經沒有小賣家去做整合了。
因此不少聚合商預計，2022年這個模式在不斷趨于成熟的同時，還會繼續有新的聚合商入場。但會存在這樣一種情況：若頭部聚合商Thrasio沒有成功上市，資本會對這種商業模式持保留態度，對投入會更謹慎，在這種情況下，聚合商的大規模收購也會趨緩。
事實上，是否會被“吃掉”，考驗的是聚合商后期的資產管理能力。王彥植直言：“品牌管理的核心是管理品牌資產的效率，如果效率優于其他管理方，后面就有更多的錢進來去收購其他品牌。”
有人認為，2021年后募資入場的聚合商失了先機，后面已經沒有太多的機會。王彥植并不認同這個觀點，“現在格局未定，聚合商能否長足發展，一是看資金搭配能不能更好募資，二個看它收購之后能不能高效地運營。只要你能證明自己的運營效率很高，收得也很準，那后續的持續募資和持續擴大是肉眼可見的。這并不存在誰跑在前面就贏了。假設跑在前面卻做了一大堆不好的項目，那它負債的程度也是極其恐怖的。”
有人或許會想，既然未來還會有更多聚合商入場，隨著聚合商之間的競爭會加劇，那是不是收購價格也會被抬高？
去年第四季度曾有消息稱收購價已經上漲至年毛利的6倍，甚至還有8倍年毛利傳出，很多人認為，競爭加劇下，收購價會水漲船高。據億恩網從多家聚合商了解，這種情況大概率不會出現。據了解，收購價超過年毛利6倍，對聚合商來說后期很難把成本收回來，目前他們收購價大多在3~4倍，一旦超過5倍就需要由融資機構組成的投資委員會特批，且聚合商雖手握大量資金，但每筆投資均需投委會批準。
產品和供應鏈導向的下半場，聚合商并未準備好
我們知道聚合商的收購目標大多是2~3億規模的品牌/店鋪，因為亞馬遜資金周期非常長，這個規模的賣家如果不借助資本的力量突破，就已經到了天花板。然而，這個規模在傳統股權投資機構看來風險大、資產龐雜，離資產化周期還比較遠，并不是一個很好的項目。
“我們傳統股權投資機構要對賣家投資，買的是這個公司的股權，是整盤的賬，形象來說就是包括骨頭、豬肉、豬尾巴等，是沒有挑挑揀揀的機會的，當中好的資產和不好的資產就會同時存在，這樣我們是謹慎投資的。”長期關注跨境電商行業，并投資了多個出海相關企業的弘章資本執行董事吳笛也說。
這樣賣家就會存在一個痛點：在這個體量下，資本很難看上自己，繼續發展自己又沒有太多資金。
這也就有了聚合商入場，并挑選優質品牌/店鋪的背景。
從目前來看，大多數聚合商在收購一個亞馬遜品牌/店鋪后，對它的提升通常都集中在品牌包裝、廣告優化、物流優化等前端運營上，但經過2021年的大規模封號事件后，明顯可以感覺到，前端體系權重越來越低，中國賣家正逐步回歸到一個以產品、供應鏈為導向的發展思路。
“亞馬遜上半場拼的是運營，所以很多超級大賣依靠運營手段跑了出來，現在聚合商把運營上有差距的品牌/店鋪收購后，自己來提升運營，這個思路在上半場是有效的，但很不幸，現在亞馬遜已經過了大紅利階段。”吳笛坦言。
在他看來，聚合商收購亞馬遜品牌/店鋪這種商業模式在邏輯上是沒有問題的，但關鍵是收購后的提升點在哪里需要想明白，“以前可以單純粹依靠效率提升，但走到今天顯然不是。”
吳笛認為，在下半場，聚合商對收購來的品牌/店鋪的提升點應該集中在研發體系、產品體系、供應鏈管理體系和人才組織體系四方面，“這是偏后端的，但接觸一圈下來發現，目前境內的聚合商還沒有形成這些沉淀。”
聚合商大部分沒有亞馬遜運營背景，他們更多是學習Trasio的路線，對標美國來做這件事，然而存粹收購品牌/鏈接意義不大，重要的是要把原有的研發團隊、供應商關系、產品開發迭代思路同時綁進來。“現在很多聚合商沒有想明白這件事，不過也有一些聚合商正往這個方向過渡，例如，在簽署收購協議的時，有的聚合商會要求被收購的品牌/店鋪創始人留下來，幫助孵化一段時間，繼續維護產品開發及供應商體系。”吳笛說。
自安克創新在2020年8月在深交所創業板掛牌上市，成為“跨境電商第一股”后，“再造下一個安克創新”就成為了很多投資人的目標，但我們都知道安克創新真正強大的也正是它的后端實力。
因此相比于聚合商，最有機會做這件事的是安克創新這樣的企業。關注安克創新近年來的動作的人也可以知道，它也確實這么做了。
去年4月，安克創新出資4000萬元，投資專業從事智能家居產品研發以及上下游供應鏈優化的高科技企業智巖科技，年底，它又以3200萬元購入專業研發無人機的企業零零無限的5.0635%股權，進一步拓展新的產品方向，追蹤新產品領域技術開發。
這就相當于利用空間換時間，安克創新擁有一套完整的研發體系和供應商管理機制，只要將這些品類嫁接到它的研發和制造體系上，就可以產生有效量變。最直接的就是縮短開發周期、拓寬開發思路、提升開發深度，第二是納入集采體系，依靠安克創新的體系，原有的包括芯片、電機等核心零部件，依靠原有的安克的體系，可以直接幫你就供應鏈等級從B換到A。
從收購進來后賦能的角度來考慮，傳統的產品型公司，這給到收購品牌/店鋪的綜合模塊化能力更強一些。
事實上，近年來，此前依靠運營手段沖出來的大賣一直嘗試走這條路。據一位接近某深圳大賣的投資人稱，該大賣此前曾從某知名企業生態鏈中引入了一批人，組織外部力量，由該大賣提供一筆啟動資金，來做這件事。
而從傳統投資股權機構投資的項目來看，他們也逐漸向這類公司靠攏。如弘章資本在出海的投資思路逐步迭代轉向了悠派、德爾瑪、斗禾等這樣具有供應鏈基礎和產品能力畫像及潛力的企業。這類企業的共同特稱是底層是供應鏈，即自擁內部化產能可提供ODM業務；中間是渠道出海，弱品牌多渠道貿易或零售，包括我們常說的跨境電商板塊；頂層是品牌出海，代理甚至收購國際品牌，換供應、提運營、優組織，師夷長技以制夷，最終形成制造+渠道+品牌三位一體的業務矩陣，制造是底有安全性，渠道能出規模體量，品牌能出價值，進可攻退可守，但也對創始團隊的產品基因、運營水平、國際化視野、資源籠絡、組織能力等綜合素質都有更高的要求
“目前聚合商這種商業模式，實際是一個賠率問題，越投早期的基金是愿意賭這個賠率的，中后期的資本還是比較謹慎的，而在這套模式沒有驗證之前，我們大概率是不會出手的。”吳笛告訴億恩網。
說到其中緣由，Berlin Brands Group（BBG）中國區總經理Henry坦言主要有三方面：一、真正符合收購標準的項目數量十分有限，中國賣家本身的合規程度更增加了收購難度；二、聚合商收購亞馬遜品牌/店鋪市場在2021年是極其基礎的一年，在這個新興市場里，無論賣家還是聚合商，都處于學習和摸索階段，沒有準備好；三、收購這個業態屬性決定了它不是一個大批量的事情，作為投資行業本身并不是遍地開花的狀態，而是有著極高的淘汰率。
FBAFlipper的一些數據也側面印證了Henry的觀點。2021年，在大量的項目， FBAFlipper前期篩選出了140個項目，財務報告、報表等跑完后刷掉了一半，然后剩下的70個項目中，能真正投放到市場的只有30個，最后能完成交易的僅19個。
“看100個項目，最終往往只有1個符合初篩要求，國內自己做業務的聚合商也不會超過5%。”至于標準如此低的原因， FBAFlipper負責人Neo表達了和Henry類似的看法，“全球市場來看，中國市場項目完成率比較低，主要是因為大部分中國賣家做得比較雜，很多都是雜貨鋪類型，這種是不符合條件的，在這個基礎上，從中篩選出有興趣出售的項目，做數據整合，同時這些項目又沒有過黑科技操作，沒有被亞馬遜懲罰過，數量真的不多。”
另外，在這個商業模式里，找到好的項目仍是非常重要的前提，因為如果收購來的品牌/店鋪質量不理想，那聚合商后期不僅要花大力氣去運營，還可能耗費了大量人力物力，仍沒有大氣色，賠了夫人又折兵。“我們看起來是買了一大堆品牌做品牌運營，但實際我們的商業模式還是和賣家有很大區別的，賣家掙的是賣貨的錢，我們掙的是買的資產經過運營管理之后的品牌溢價。”對此王彥植也解釋道。
不過即便如此，未來很多聚合商仍是把中國市場作為主要目標。如此前融資后迅速進軍中國市場的Olsam就很堅定：“中國對我們來說是一個巨大的市場，擁有超過200000名活躍的自有品牌賣家，是我們2022年的戰略增長重點之一。我們計劃全面深化在中國的業務并加速收購進展。”
亞馬遜開綠燈，整合飛輪開啟
目前來看，聚合商收購不同品牌主要有兩個目的：一是為了收購不同的資產，尋求上市變現；二是通過賣貨賺錢。在這一過程中能否產生下一個安克創新仍未可知，但有一點可以確定，那就是亞馬遜上的整合正在逐步加劇。于此同時，這些匯集了大量品牌的聚合商在亞馬遜賣家排名中正慢慢占據前排的位置。
美國知名博客媒體Business Insider報道，根據Marketplace Pulse的最新名單，把亞馬遜品牌聚合商頭部品牌Thrasio所有品牌加在一起，它將成為亞馬遜市場上排名前五的賣家。
Thrasio估計，每6個美國家庭中就有1個已經通過亞馬遜購買了Thrasio產品。目前，Thrasio已經收購了200多個品牌，并籌集了超過34億美元的資金。在完成最新一輪融資后，Thrasio的估值已經達到60億美元，而這并不是Thrasio的終點，不久前，它沖向了亞馬遜第三方市場增長最快的另一地區印度，試圖用5億美元“砸開”印度市場的大門。
把Thrasio當成目標的追隨者不在少數，Marketplace數據，目前活躍的聚合商有89個，其中46家宣布了融資輪次，其中29家籌集了至少1億美元。2020年1月至今，亞馬遜品牌聚合商共計獲得了超過130美元的融資，排名前五的聚合商分別為Thrasio，Berlin Brands Group，Perch，Heyday和SellerX，他們籌集了超過70億美元。
而亞馬遜方面對于這種整合也反饋出一種支持的態度和開綠燈的狀態。Neo曾經也是一名亞馬遜賣家，2020年他把經營的廚具和旅行2個品牌賣給了以色列一家聚合商，他出售項目時，需要提交的資料還非常復雜，但不久之后亞馬遜歐洲站推出了Transfer account（轉移賬戶）功能，通過這個按鈕，賣家只需提交一些簡單的資料就可以完成，“到2021年需要提交的資料就更加簡單了，可能1~2天之內就能完成相應的審核，美國這邊做賬戶轉移甚至都不需要審核。”
然而，聚合商的運營能力是有區別的，有的聚合器有很大的運營團隊，后期可以把品牌很好地運營起來，有的則沒有能力去優化后期的運營。在這種情況下，又會產生進一步的整合。即運營不善的聚合器會把項目出售給其他聚合器。
這整個過程也是消費品市場時常上演的商業戲碼：大魚吃小魚，小魚吃蝦米。
Neo認為，2022年會有一個整合的過程，“現在其實已經有些苗頭，大部分聚合商把項目買來后，都能持平，有些甚至實現了幾倍的增長，但也有10%~20%項目是有所下滑的。”
不過這并不意味著聚合商收購亞馬遜品牌的商業模式會在2022年消失，長期來看，只要存在小品牌整合增值的空間，這個模式就會不斷往復。正如王彥植所言，這個模式消失時，就意味著亞馬遜這個平臺沒有了，亦或者平臺里全部都是大玩家，已經沒有小賣家去做整合了。
因此不少聚合商預計，2022年這個模式在不斷趨于成熟的同時，還會繼續有新的聚合商入場。但會存在這樣一種情況：若頭部聚合商Thrasio沒有成功上市，資本會對這種商業模式持保留態度，對投入會更謹慎，在這種情況下，聚合商的大規模收購也會趨緩。
事實上，是否會被“吃掉”，考驗的是聚合商后期的資產管理能力。王彥植直言：“品牌管理的核心是管理品牌資產的效率，如果效率優于其他管理方，后面就有更多的錢進來去收購其他品牌。”
有人認為，2021年后募資入場的聚合商失了先機，后面已經沒有太多的機會。王彥植并不認同這個觀點，“現在格局未定，聚合商能否長足發展，一是看資金搭配能不能更好募資，二個看它收購之后能不能高效地運營。只要你能證明自己的運營效率很高，收得也很準，那后續的持續募資和持續擴大是肉眼可見的。這并不存在誰跑在前面就贏了。假設跑在前面卻做了一大堆不好的項目，那它負債的程度也是極其恐怖的。”
有人或許會想，既然未來還會有更多聚合商入場，隨著聚合商之間的競爭會加劇，那是不是收購價格也會被抬高？
去年第四季度曾有消息稱收購價已經上漲至年毛利的6倍，甚至還有8倍年毛利傳出，很多人認為，競爭加劇下，收購價會水漲船高。據億恩網從多家聚合商了解，這種情況大概率不會出現。據了解，收購價超過年毛利6倍，對聚合商來說后期很難把成本收回來，目前他們收購價大多在3~4倍，一旦超過5倍就需要由融資機構組成的投資委員會特批，且聚合商雖手握大量資金，但每筆投資均需投委會批準。
產品和供應鏈導向的下半場，聚合商并未準備好
我們知道聚合商的收購目標大多是2~3億規模的品牌/店鋪，因為亞馬遜資金周期非常長，這個規模的賣家如果不借助資本的力量突破，就已經到了天花板。然而，這個規模在傳統股權投資機構看來風險大、資產龐雜，離資產化周期還比較遠，并不是一個很好的項目。
“我們傳統股權投資機構要對賣家投資，買的是這個公司的股權，是整盤的賬，形象來說就是包括骨頭、豬肉、豬尾巴等，是沒有挑挑揀揀的機會的，當中好的資產和不好的資產就會同時存在，這樣我們是謹慎投資的。”長期關注跨境電商行業，并投資了多個出海相關企業的弘章資本執行董事吳笛也說。
這樣賣家就會存在一個痛點：在這個體量下，資本很難看上自己，繼續發展自己又沒有太多資金。
這也就有了聚合商入場，并挑選優質品牌/店鋪的背景。
從目前來看，大多數聚合商在收購一個亞馬遜品牌/店鋪后，對它的提升通常都集中在品牌包裝、廣告優化、物流優化等前端運營上，但經過2021年的大規模封號事件后，明顯可以感覺到，前端體系權重越來越低，中國賣家正逐步回歸到一個以產品、供應鏈為導向的發展思路。
“亞馬遜上半場拼的是運營，所以很多超級大賣依靠運營手段跑了出來，現在聚合商把運營上有差距的品牌/店鋪收購后，自己來提升運營，這個思路在上半場是有效的，但很不幸，現在亞馬遜已經過了大紅利階段。”吳笛坦言。
在他看來，聚合商收購亞馬遜品牌/店鋪這種商業模式在邏輯上是沒有問題的，但關鍵是收購后的提升點在哪里需要想明白，“以前可以單純粹依靠效率提升，但走到今天顯然不是。”
吳笛認為，在下半場，聚合商對收購來的品牌/店鋪的提升點應該集中在研發體系、產品體系、供應鏈管理體系和人才組織體系四方面，“這是偏后端的，但接觸一圈下來發現，目前境內的聚合商還沒有形成這些沉淀。”
聚合商大部分沒有亞馬遜運營背景，他們更多是學習Trasio的路線，對標美國來做這件事，然而存粹收購品牌/鏈接意義不大，重要的是要把原有的研發團隊、供應商關系、產品開發迭代思路同時綁進來。“現在很多聚合商沒有想明白這件事，不過也有一些聚合商正往這個方向過渡，例如，在簽署收購協議的時，有的聚合商會要求被收購的品牌/店鋪創始人留下來，幫助孵化一段時間，繼續維護產品開發及供應商體系。”吳笛說。
自安克創新在2020年8月在深交所創業板掛牌上市，成為“跨境電商第一股”后，“再造下一個安克創新”就成為了很多投資人的目標，但我們都知道安克創新真正強大的也正是它的后端實力。
因此相比于聚合商，最有機會做這件事的是安克創新這樣的企業。關注安克創新近年來的動作的人也可以知道，它也確實這么做了。
去年4月，安克創新出資4000萬元，投資專業從事智能家居產品研發以及上下游供應鏈優化的高科技企業智巖科技，年底，它又以3200萬元購入專業研發無人機的企業零零無限的5.0635%股權，進一步拓展新的產品方向，追蹤新產品領域技術開發。
這就相當于利用空間換時間，安克創新擁有一套完整的研發體系和供應商管理機制，只要將這些品類嫁接到它的研發和制造體系上，就可以產生有效量變。最直接的就是縮短開發周期、拓寬開發思路、提升開發深度，第二是納入集采體系，依靠安克創新的體系，原有的包括芯片、電機等核心零部件，依靠原有的安克的體系，可以直接幫你就供應鏈等級從B換到A。
從收購進來后賦能的角度來考慮，傳統的產品型公司，這給到收購品牌/店鋪的綜合模塊化能力更強一些。
事實上，近年來，此前依靠運營手段沖出來的大賣一直嘗試走這條路。據一位接近某深圳大賣的投資人稱，該大賣此前曾從某知名企業生態鏈中引入了一批人，組織外部力量，由該大賣提供一筆啟動資金，來做這件事。
而從傳統投資股權機構投資的項目來看，他們也逐漸向這類公司靠攏。如弘章資本在出海的投資思路逐步迭代轉向了悠派、德爾瑪、斗禾等這樣具有供應鏈基礎和產品能力畫像及潛力的企業。這類企業的共同特稱是底層是供應鏈，即自擁內部化產能可提供ODM業務；中間是渠道出海，弱品牌多渠道貿易或零售，包括我們常說的跨境電商板塊；頂層是品牌出海，代理甚至收購國際品牌，換供應、提運營、優組織，師夷長技以制夷，最終形成制造+渠道+品牌三位一體的業務矩陣，制造是底有安全性，渠道能出規模體量，品牌能出價值，進可攻退可守，但也對創始團隊的產品基因、運營水平、國際化視野、資源籠絡、組織能力等綜合素質都有更高的要求
“目前聚合商這種商業模式，實際是一個賠率問題，越投早期的基金是愿意賭這個賠率的，中后期的資本還是比較謹慎的，而在這套模式沒有驗證之前，我們大概率是不會出手的。”吳笛告訴億恩網。
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