唯品會(huì)是粉色的。 它的LOGO，它的網(wǎng)站主界面，它的外賣包裝甚至對(duì)外公布的公告文件，統(tǒng)統(tǒng)都是以粉色作為主基調(diào)。 創(chuàng)立初期，唯品會(huì)的女性會(huì)員占比一度達(dá)到了85%以上。現(xiàn)今，女性用戶占比雖然下降至58%（今年2月極光大數(shù)據(jù)），但無論是消費(fèi)頻次還是訂單金額，唯品會(huì)女性用戶都依然要比男性用戶高出一大截。 近期，隨著姐姐們的“乘風(fēng)破浪”，唯品會(huì)又以合作品牌商的身份刷足了存在感。 自2018年底再次聚焦品牌特賣、回歸服裝銷售以來，唯品會(huì)就開始咸魚翻身，股價(jià)也連續(xù)6個(gè)季度上漲。 人們都說垂直電商的時(shí)代早已過去了，而唯品會(huì)卻越來越堅(jiān)挺，這背后自然有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)支持，但這一優(yōu)勢(shì)也有明顯的天花板。

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電商界一朵奇葩 相比于其他電商平臺(tái)，唯品會(huì)有許多常人不能理解的特質(zhì)。 比如“盈利能力”。據(jù)其財(cái)報(bào)顯示，截至2020年3月31日，唯品會(huì)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了連續(xù)30個(gè)季度盈利，是阿里之外為數(shù)不多的“盈利長(zhǎng)跑”選手。 在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，以虧損換增長(zhǎng)是一件再常見不過的事，而電商更是出了名的燒錢。比如京東在盈利之前曾連續(xù)11年虧損，而風(fēng)頭正勁的拼多多更是燒錢不斷，其虧損數(shù)額也是從2018年的34.56億元，一路飆升至2019年的59.81億元。 但倘若其GMV（成交總額）、市場(chǎng)占有率、運(yùn)營(yíng)模式組合在一起可以講述一個(gè)好故事，那么資本市場(chǎng)會(huì)很樂意給這些虧損的企業(yè)以較高的估值。 相比之下，一些投資者對(duì)唯品會(huì)的評(píng)價(jià)是：“沒有夢(mèng)想，一心只想搞錢”。 作為一家垂直電商平臺(tái)，唯品會(huì)的一枝獨(dú)秀也顯得奇怪且突兀。 成立于2008年的唯品會(huì)，創(chuàng)立之初就確定了垂直于女性的電子商務(wù)平臺(tái)的定位，并在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都控制在女裝這個(gè)單一品類上。 眼下，隨著大平臺(tái)的不斷擴(kuò)張，垂直電商的生存空間已經(jīng)被一步步蠶食，幾乎就要成為一個(gè)歷史名詞。 同期創(chuàng)立的聚美優(yōu)品已經(jīng)退市，創(chuàng)始人陳歐的工作重心轉(zhuǎn)移到了共享充電寶上；凡客誠(chéng)品幾近消失，近幾年來最大的消息便是“雷軍卸任凡客誠(chéng)品董事”，而新聞下最多的評(píng)論則是“這個(gè)牌子居然還活著”；專注于賣鞋的好樂買和樂淘網(wǎng)也同樣被放生，兩家的創(chuàng)始人一個(gè)加入了美團(tuán)做高管，另一個(gè)再創(chuàng)業(yè)做了必要商城。 “死走逃亡傷”的大環(huán)境下，唯品會(huì)依然保持著百億美元以上的市值。 這一切看似利好的特質(zhì)背后，與唯品會(huì)特有的運(yùn)營(yíng)模式有著極大關(guān)系。 2016年，周杰倫穿著粉色西裝、以首席驚喜官身份為唯品會(huì)代言。而唯品會(huì)的運(yùn)營(yíng)之道，正藏在當(dāng)時(shí)那句頗為洗腦的廣告詞中： “都是傲嬌的品牌，只賣呆萌的價(jià)格。” 在普通人看來，這不過就是一句宣稱物美價(jià)廉的營(yíng)銷口號(hào)，早已見怪不怪。但仔細(xì)研究過唯品會(huì)的盈利方式之后，我們才發(fā)現(xiàn)這大約真的不是一句空話。 經(jīng)濟(jì)學(xué)中，一直存在一個(gè)“牛鞭效應(yīng)”，用來特指供應(yīng)鏈上需求變異放大的現(xiàn)象。 當(dāng)信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)，由于無法有效地實(shí)現(xiàn)信息共享，使得信息扭曲并逐級(jí)放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動(dòng)，此信息扭曲的放大作用在圖形上很像一個(gè)甩起的牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。 在這一前提下，尾貨積壓便成了品牌廠商們難以解決的一大痛點(diǎn)。 而唯品會(huì)所做的，便是通過特價(jià)打折的方式，幫助廠商們把尾貨清理出去。其真正的營(yíng)銷口號(hào)其實(shí)應(yīng)該是：“這些傲嬌的品牌，（由于賣不動(dòng)了，所以）給大伙兒一個(gè)呆萌的價(jià)格。” 事實(shí)上，這樣的集中式甩賣，在零售業(yè)高度發(fā)達(dá)的美國(guó)早有先例。 1970年前后，美國(guó)的一些大型服裝廠和日用品加工企業(yè)就開始有意識(shí)地利用工廠的倉(cāng)庫(kù)銷售訂單尾貨，這種名為奧特萊斯（Outlets）的經(jīng)營(yíng)模式也迎來了快速發(fā)展，并最終發(fā)展成為一個(gè)獨(dú)立的零售業(yè)態(tài)。 所謂唯品會(huì)，其實(shí)就是“尾品匯”。而其持續(xù)盈利、身為垂直電商而不倒的真正原因，正藏在這一營(yíng)銷模式之中。

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賺錢即王道 就垂直電商而言，其核心賣點(diǎn)在于“品類的垂直性”。 早期這些平臺(tái)能做起來，主要是打了時(shí)間差，做出了差異化。 在淘寶做服飾的時(shí)候，聚美優(yōu)品主打美妝，但當(dāng)天貓進(jìn)入美妝領(lǐng)域的時(shí)候，聚美優(yōu)品就會(huì)受到極大沖擊。再比如當(dāng)當(dāng)網(wǎng)早期圖書做得很好，但是京東開始做圖書的時(shí)候，京東很快就成為了圖書類第一。 在高頻打低頻的邏輯下，一旦巨頭來?yè)尩乇P，垂直電商就變得多余起來。 然而，唯品會(huì)的核心賣點(diǎn)在于“清倉(cāng)大甩賣”。盡管服裝、美妝、母嬰等品類在巨頭平臺(tái)上同樣在售，但巨頭的擴(kuò)張之路才剛剛從“全品類”的追求中結(jié)束，尚未深入到“賣法”全覆蓋的程度。 在這樣的背景下，唯品會(huì)有了一定的生存空間。 與此同時(shí)，由于品類（美妝、服飾）的緣故，唯品會(huì)的毛利率遠(yuǎn)高于同行，在絕大多數(shù)時(shí)期都處于20%以上。 這也是該公司可以做到持續(xù)盈利的重要原因之一。 唯品會(huì)的創(chuàng)始人沈亞，是一個(gè)典型的溫州人，精明，低調(diào)。 2007年，還在從事手機(jī)配件生意的沈亞和合伙人洪曉波進(jìn)入長(zhǎng)江商學(xué)院學(xué)習(xí)，并在此期間產(chǎn)生了電子商務(wù)再創(chuàng)業(yè)的意圖。 某天清晨，洪曉波看到妻子正在法國(guó)VP（Vente privee）名品折扣網(wǎng)上搶購(gòu)名牌打折包，這一下給他們提供了創(chuàng)業(yè)的思路。 然而，唯品會(huì)全面模仿法國(guó)VP的奢侈品折扣模式并不順利。首戰(zhàn)遇挫后，幾乎沒有猶豫，沈亞立馬決定把品類的檔次降下來，既然奢侈品沒人買，那就降到二三線的時(shí)尚品類。 在這一轉(zhuǎn)型之后，唯品會(huì)迎來了全面爆發(fā)。 “不賺錢，搞什么搞？”這大約是每一個(gè)溫商心內(nèi)共同的想法。 唯品會(huì)對(duì)于成本的控制達(dá)到了驚人的地步。多年來，唯品會(huì)的市場(chǎng)、研發(fā)和行政三項(xiàng)費(fèi)用，占營(yíng)收的比例長(zhǎng)期保持在10%以下。 相比之下，拼多多2019年的市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用為271.7億元，占營(yíng)收的比例高達(dá)90.14%；虧損達(dá)85.4億元。 但值得玩味的是，市場(chǎng)對(duì)拼多多給出了超出千億美元的市值，約等于10個(gè)唯品會(huì)。 顯然，一味只顧賺錢，并不能徹底俘獲投資者的芳心。尤其是在電商行業(yè)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，長(zhǎng)期發(fā)展的可行性和未來的成長(zhǎng)空間，其實(shí)更為投資者們所看重。 從這一維度來看，沈亞是一個(gè)優(yōu)秀的生意人，卻未必是一個(gè)了不起的企業(yè)家。

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希望何在？ 唯品會(huì)是有過野心的。 2010年下半年，為革新物流體系，沈亞找來了曾在華潤(rùn)、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)及第三方物流公司任職的唐倚智，來?yè)?dān)任倉(cāng)儲(chǔ)物流主管。 隨后，2013年唯品會(huì)更是成立了品駿控股有限公司，在華南、華北、西南、華中等地設(shè)立六大倉(cāng)儲(chǔ)物流中心，總面積超200萬平方米，自建網(wǎng)點(diǎn)4000余個(gè)。 公開資料顯示，截至2018年12月，品駿快遞員超3萬人，年投送包裹超2.9億件。 然而，出于成本控制的考量，唯品會(huì)在2019年11月宣布與順豐達(dá)成合作，并終止了自己旗下品駿快遞的所有快遞業(yè)務(wù)。 有意思的是，在那之前品駿還在對(duì)外宣布，已經(jīng)連續(xù)實(shí)現(xiàn)了22個(gè)季度盈利。 一次又一次的精打細(xì)算，一場(chǎng)場(chǎng)局部戰(zhàn)役的勝利下，是全面戰(zhàn)場(chǎng)的不穩(wěn)定。 2020年5月27日，唯品會(huì)披露的2020年第一季度財(cái)報(bào)顯示，其第一季度總凈營(yíng)收為188億元，同比下滑11.7%；凈利潤(rùn)為6.848億元，同比下滑21.5%；活躍用戶總數(shù)為2960萬人，去年同期為2970萬人，降了10萬。 營(yíng)收、利潤(rùn)、活躍用戶，刀刀見血。 作為一家市值大起大落、近日又在連連上漲的企業(yè)，唯品會(huì)確實(shí)有其獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)。 論便宜，唯品會(huì)不是拼多多的對(duì)手；論高檔，無數(shù)家奢侈品也已經(jīng)在天貓上開通了官方旗艦店。但唯品會(huì)依然憑著一手綜合實(shí)力，于間隙中找到了適合自己的生存空間。 然而，生存空間不等于發(fā)展空間。令人擔(dān)憂的是，“品牌特賣”這一核心優(yōu)勢(shì)，并不是“時(shí)間的朋友”。隨著行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展演變，唯品會(huì)恐怕很難守住自己最為關(guān)鍵的護(hù)城河。

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前方，巨頭與時(shí)代的雙料沖擊 無論說的再天花亂墜，品牌特賣其實(shí)也都隸屬于供應(yīng)鏈優(yōu)化的一環(huán)。而持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈，則是每一家巨頭堅(jiān)定不移的持久戰(zhàn)略。 早在2013年，京東就曾對(duì)標(biāo)唯品會(huì)推出過“京東閃團(tuán)”的業(yè)務(wù)，第一批合作對(duì)象中就囊括了三星、博朗、方太、羅萊、雷朋、杜蕾斯等大品牌。 隨后的日子里，京東更是陸續(xù)上線了“特價(jià)秒殺”“每日特價(jià)”“品牌閃購(gòu)”等多項(xiàng)業(yè)務(wù)，其本質(zhì)邏輯與唯品會(huì)的品牌特賣并無區(qū)別。 另一邊，阿里也在持續(xù)優(yōu)化自身與供應(yīng)鏈上游之間的鏈路關(guān)系。在特賣領(lǐng)域，從“天天特價(jià)”到“天天特賣”再到“天天工廠”，如何以最低的價(jià)格拿到貨源，一直都是阿里的題中之義。 更重要的是，官方旗艦店在天貓平臺(tái)上的直營(yíng)，更是從本質(zhì)上擊穿了唯品會(huì)的護(hù)城河。在這一生態(tài)下，尾貨的處理不過是旗艦店的一個(gè)階段性促銷活動(dòng)。 隨著經(jīng)驗(yàn)的累積，大牌廠商們也會(huì)逐漸摸索出電商時(shí)代的運(yùn)營(yíng)之道，進(jìn)而對(duì)唯品會(huì)這一渠道的依賴程度大幅減少。 盡管如此，巨頭的傾軋還只是對(duì)這一存量市場(chǎng)的爭(zhēng)奪。 只要“牛鞭效應(yīng)”存在，縱使屆時(shí)唯品會(huì)的市場(chǎng)份額減少了一些，但由于其在該領(lǐng)域的長(zhǎng)久積累以及對(duì)忠實(shí)用戶心智的占領(lǐng)，生存還是問題不大的。 中信證券一份研報(bào)認(rèn)為，電商中與唯品會(huì)形成競(jìng)爭(zhēng)的主要有三類：專業(yè)特賣電商（唯品會(huì)、聚美優(yōu)品）、社交拼購(gòu)電商（拼多多）、綜合電商特賣頻道（天貓、京東）。唯品會(huì)作為特賣電商的龍頭，規(guī)模優(yōu)勢(shì)明顯。 長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，還有一朵烏云始終徘徊著，時(shí)刻準(zhǔn)備著徹底摧毀“尾貨甩賣”這一市場(chǎng)。 這朵烏云的名字，就是C2M（用戶直連制造）。 在電商行業(yè)中，C2M作為未來趨勢(shì)已經(jīng)達(dá)成了行業(yè)共識(shí)，天貓、京東、拼多多都在花費(fèi)極大的精力去推動(dòng)這一業(yè)務(wù)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。 該模式基于互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能，以及通過生產(chǎn)線的自動(dòng)化、定制化、節(jié)能化、柔性化，運(yùn)用龐大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)隨時(shí)進(jìn)行數(shù)據(jù)交換，按照客戶的產(chǎn)品訂單要求，進(jìn)而生產(chǎn)出精準(zhǔn)數(shù)量的特定產(chǎn)品。 前文提到，牛鞭效應(yīng)出現(xiàn)的根本原因在于信息傳遞的失真。最常見的情形是，商場(chǎng)代理商向城市代理商訂了100件貨，城市代理商擔(dān)心不夠用，就會(huì)向上級(jí)代理商再多訂1到2成的貨，層層傳導(dǎo)之后，積壓下大量的庫(kù)存。 其本質(zhì)是生產(chǎn)過程中的缺陷漏洞，而唯品會(huì)所從事的“品牌特賣”，則是為這一缺陷打的“補(bǔ)丁”，可以說是治標(biāo)不治本。 而隨著大數(shù)據(jù)技術(shù)和C2M的發(fā)展，這塊“補(bǔ)丁”會(huì)越來越小。 目前來看，C2M距離完全實(shí)現(xiàn)還有較長(zhǎng)一段距離。但擠壓唯品會(huì)，可能不需要C2M的徹底實(shí)現(xiàn)。 只要品牌商可以通過消費(fèi)者大數(shù)據(jù)計(jì)算出較為精確的訂單數(shù)量，他們就可以做到將庫(kù)存降到最低。而依托于庫(kù)存紅利的唯品會(huì)，也將在那時(shí)失去存在的意義。 眼下，直播電商的興起就已經(jīng)在某種程度上縮短了工廠到消費(fèi)者的鏈路，減少品牌庫(kù)存的產(chǎn)生。而主播的存在，則在一定程度上發(fā)揮了“買手團(tuán)隊(duì)”的價(jià)值。 事實(shí)上，世界上的任何一種商業(yè)模式都有其獨(dú)有的時(shí)間窗口，也從不存在一勞永逸。 在“牛鞭效應(yīng)”這一痛點(diǎn)沒能徹底解決之前，唯品會(huì)拿出的解決之道確實(shí)為整個(gè)市場(chǎng)緩解了該問題，從而也給其自身帶來了巨大利益。 但隨著科技的持續(xù)發(fā)展，這一時(shí)間窗口終將會(huì)關(guān)閉，進(jìn)而產(chǎn)生更好的解決辦法來替代。 對(duì)每一家正走在路上的企業(yè)來說，有一項(xiàng)抉擇是其所必須面對(duì)的—— 究竟是不斷調(diào)整以適應(yīng)時(shí)代的變化，在焦慮中活下去，還是守住成熟的業(yè)務(wù)，并盡可能保障盈利？ 二者之間沒有對(duì)錯(cuò)。但對(duì)于投資者來說，其價(jià)值必有高低。