韓都衣舍自2008年創(chuàng)辦至今已有十余個年頭，連續(xù)7年全網(wǎng)銷量領(lǐng)先。韓都衣舍以每年上線近3萬新款，平均每天上新近100款的特點，成為年輕消費女性的認可。2020年，韓都衣舍是天貓女裝類目粉絲數(shù)量第一的品牌，贏得超5000萬年輕女性青睞。人們不禁對“韓都模式”產(chǎn)生了濃厚興趣，真正讓韓都衣舍保持強勢增長的是創(chuàng)新，而這種創(chuàng)新又源于其獨特的管理模式—小組制。

一、小組制的優(yōu)勢表現(xiàn)在以下幾個方面。

第一，小組制是企業(yè)不斷創(chuàng)新的動力

在小組制下，每個成員都將成為組內(nèi)的核心成員，都有發(fā)揮創(chuàng)造力和潛力的機會。小組間的競爭也在激發(fā)員工的“狼性”，為企業(yè)創(chuàng)造更多意想不到的創(chuàng)新價值。

第二，小組制為企業(yè)不斷擴張?zhí)峁┗A(chǔ)

任何小組都可以建立新品牌，一旦被董事會通過，公司就會給予人力與資金上的扶持。目前，公司子品牌已經(jīng)超過70個，涵蓋少女裝、淑女裝、中老年女裝、童裝、男裝等全年齡段；風格也越來越多樣，從最初的韓風系到歐美系、東方系都有涉獵；各自品牌的銷售額更是呈幾何級數(shù)增長。

第三，小組制完美貼合了互聯(lián)網(wǎng)的特點

產(chǎn)品小組可以按照自己的節(jié)奏控制產(chǎn)品開發(fā)、新品上架、打折促銷等運營環(huán)節(jié)，同時對消費者的反饋也有自主權(quán)，可以對產(chǎn)品不斷修正和改進，在提升消費者體驗的同時，大大降低了庫存風險。

小組制的出現(xiàn)讓韓都衣舍形成了獨特的運營體系，創(chuàng)新的思維為韓都衣舍打開了品牌發(fā)展的大門，徹底完成了從“賣別人品牌的服裝”到“賣自主品牌服裝”的完整蛻變。

二、產(chǎn)品小組制詳解

產(chǎn)品小組在人員構(gòu)成上包括設(shè)計師、商品制作專員和訂單管理專員3種角色，因此，一個產(chǎn)品小組的常規(guī)編制為3人，每種角色各1人，小組的組長由設(shè)計師擔任。每3~5個小組中1個主管負責，每3~5個主管由1個部門經(jīng)理負責。

對每個小組而言，被賦予的權(quán)力包括在遵守公司規(guī)定最低定價標準的基礎(chǔ)上，具體產(chǎn)品的定價、生產(chǎn)數(shù)量、具體款式、促銷時機、價格等全部由小組自己決定。

在小組考核與獎懲方面，韓都衣舍首先根據(jù)毛利率以及庫存周轉(zhuǎn)率計算小組的提成。小組內(nèi)提成的分配由組長決定，報部門經(jīng)理和分管總經(jīng)理批準；對部門主管和經(jīng)理的考核，是由部門銷售額以及后進小組或新成立小組的成長速度作為考核指標的，權(quán)重是兩個指標各占50%

韓都衣舍對小組制的管理首先體現(xiàn)在產(chǎn)品管理上。產(chǎn)品小組制的良性運作要求必須有一個把握市場方向和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的部門做統(tǒng)一的規(guī)劃，并及時跟蹤庫存結(jié)構(gòu)的健康程度，因此韓都衣舍特別設(shè)立了企劃部。企劃部的管理職責包括兩個部分：

一是產(chǎn)品規(guī)劃管理，包括類目規(guī)劃、面料規(guī)劃、款式規(guī)劃以及庫存規(guī)劃，還包括韓都衣舍每年、每季產(chǎn)品開發(fā)的規(guī)則及規(guī)定上貨波段和下市節(jié)奏，然后根據(jù)這些規(guī)則把任務(wù)分配到各個產(chǎn)品部，最終落實到每個產(chǎn)品小組中，保證各個產(chǎn)品小組設(shè)計出的產(chǎn)品不會偏離品牌范疇；

二是小組之間的關(guān)系管理，包括協(xié)調(diào)各個小組間的利益沖突，避免不同小組之間各自為戰(zhàn),惡性競爭。

由于在體系內(nèi)已經(jīng)培養(yǎng)了很多優(yōu)秀的設(shè)計師，韓都衣舍的產(chǎn)品小組可以迅速復(fù)制更多的小組。韓都衣舍允許原有小組的成員申請成立新的小組，并且規(guī)定在新小組成立后的6個月內(nèi)，新小組提成的10%算在原組長提成內(nèi)。這種方式消除了小組分裂帶來的負面影響。

韓都衣舍產(chǎn)品小組之間的利益沖突主要表現(xiàn)在流量端，韓都衣舍內(nèi)部有一套廣告競拍系統(tǒng)，類似于競價，每個產(chǎn)品小組都可以參與廣告位競價。競價帶來了一定程度的競爭，這是韓都衣舍對產(chǎn)品小組進行內(nèi)部刺激的主要方式。

三、小組制帶來明確的責、權(quán)、利

產(chǎn)品小組劃分明確的“責、權(quán)、利”，成功地把員工在企業(yè)里的被動工作轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃映袚瑥亩鴮崿F(xiàn)了企業(yè)效益的最大化。

1、小組制之“責”

韓都衣舍在每年10月就會制定來年的生產(chǎn)計劃和銷售計劃。因此公司會與每個小組面談，內(nèi)容就是來年這個小組打算完成多少銷售額，毛利率希望是多少，庫存周轉(zhuǎn)率是多少。這幾個核心指標將成為這個小組來年的工作目標。

它反映出韓都衣舍與眾不同的管理特點。首先，產(chǎn)品小組的年度生產(chǎn)計劃和銷售計劃是由產(chǎn)品小組自己確定的，而后呈報給公司，而公司與產(chǎn)品小組之間的面談所起到的作用是推動年度計劃落實以及為小組所提的計劃進行把關(guān)。

其次，責任越大意味著權(quán)力越大，利益就越大。小組職責看上去是一個單獨的話題，但實際上與小組權(quán)力以及小組利益密不可分。對產(chǎn)品小組來說，要想在來年獲得更多的利益，就意味著必須承擔更大的責任。

2、小組制之“權(quán)”

關(guān)于產(chǎn)品小組的“權(quán)”，它就是產(chǎn)品小組所擁有的權(quán)力，細化起來包含很多方面。

首先是款式。產(chǎn)品小組打算上市的新品款式由小組內(nèi)的3個成員商量決定。

其次是數(shù)量。款式包含幾種顏色，幾種尺碼，每種顏色和尺碼的庫存各是多少由小組自行決定。

再次是新款價格。新款價格由小組決定，韓都衣舍只提供一個最低加價標準。最后是產(chǎn)品的拍攝組。產(chǎn)品的拍攝組由產(chǎn)品小組選擇，生產(chǎn)部門的對接小組同樣由產(chǎn)品小組選擇，甚至生產(chǎn)工廠也可以由產(chǎn)品小組指定。

當產(chǎn)品準備上架推廣時，推廣資源的選擇及營銷活動也屬于產(chǎn)品小組管…總而言之，從產(chǎn)品設(shè)計開始直至最后的銷售，產(chǎn)品小組有全方位的決定權(quán)，這就是韓都衣舍小組制的“權(quán)”。

3、小組制之“利”

產(chǎn)品小組的利益就是獎金。在韓都衣舍的小組獎金分配制度中，獎金=銷售額ⅹ毛利率ⅹ提成系數(shù)。由于小組獨立運營，每個小組的獎金不是由韓都衣舍決定的，而是由小組自身決定的。韓都衣舍的產(chǎn)品小組并不是銷售角色，而是產(chǎn)品的創(chuàng)造者，這是與其他企業(yè)最顯著的區(qū)別。

韓都衣舍小組制的單品全程運營體系要求小組中的設(shè)計師角色必須了解市場需求、了解產(chǎn)品運營，只有這樣才能設(shè)計出受到用戶認可的產(chǎn)品。小組制的獎金分配方式促使每個產(chǎn)品小組為了獲得更多獎金而去創(chuàng)造“爆、旺”款產(chǎn)品。那么，想要創(chuàng)造出“爆、旺”款產(chǎn)品，不了解用戶喜好不深音用戶需求是絕對做不到的，這就是小組制“利”的驅(qū)動方式。

四、利益透明是小組制運行的驅(qū)動器

韓都衣舍的激勵體系是按照實力主義來設(shè)計的，在韓都衣舍的小組制內(nèi)，員工的利益與銷售數(shù)據(jù)有直接的聯(lián)系，而這一點恰恰成為小組制持續(xù)運行、新陳代謝的驅(qū)動器。

自從小組制出現(xiàn)以來，韓都衣舍從未對它設(shè)立過任何淘汰機制。然而韓都衣舍并沒有這樣做?

因為韓都衣舍通過一些獨特的方式實現(xiàn)了產(chǎn)品小組的自動更新，銷售排名就是其中之一。

小組的利益與榮譽被每天的銷售排名顯得透明化，很顯然這是一個促使小組制加速運行的驅(qū)動因素。韓都衣舍對產(chǎn)品小組的獎金分配采用了罕見的方式，即小組獎金的分配由組長決定。

不斷重復(fù)上述案例中自動更新的過程，這就是韓都衣舍小組制的運行狀態(tài)，自動分裂與重組也就成為促使小組制加速運行的另一個驅(qū)動因素。

五、單品全程運營體系

2013年，韓都衣舍內(nèi)部的產(chǎn)品小組已經(jīng)發(fā)展到200多個，業(yè)務(wù)涉及7個品牌，每年兩萬款新品。在這個階段，供應(yīng)鏈問題出現(xiàn)了。每年幾萬款產(chǎn)品使生產(chǎn)環(huán)節(jié)對接的工作量超過了負荷，一個小組不可能同時與幾十家工廠完成很好的對接，這樣的現(xiàn)實逼迫韓都衣舍必須建立擁有全局規(guī)劃和單品精確管理的新體系。

在這個背景下，單品全程運營體系被創(chuàng)建出來，為此韓都衣舍還成立了企劃中心，對整個供應(yīng)鏈進行“以結(jié)果為導(dǎo)向，帶動過程規(guī)范化”的反推，即以售罄率這一結(jié)果作為標準使供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)進行改革，以實現(xiàn)單品生命周期管理的目標。

“單品全程運營體系”指的是每款產(chǎn)品從設(shè)計、生產(chǎn)、銷售都以“產(chǎn)品小組”為核心，企劃、攝影、生產(chǎn)、營銷、客服、物流等相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)配合，通過全程數(shù)據(jù)化、精細化的運營管理系統(tǒng)，實現(xiàn)“多款少量，以銷定產(chǎn)”的目標。

“單品全程運營體系”最大限度地發(fā)揮了互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，為韓都衣舍帶來了“款式多，更新快，性價比高”的競爭優(yōu)勢，同時也有效地解決了服裝行業(yè)最為頭痛的庫存問題。

“單品全程運營體系”以產(chǎn)品小組為核心，產(chǎn)品小組之間既獨立運營、獨立核算，又相互配合。所有的小組均圍繞“產(chǎn)品運營”這個核心，在韓都衣舍的整體規(guī)劃下獨立開展業(yè)務(wù)，產(chǎn)品小組會預(yù)估銷售量和備貨量，下訂單時會遵循少量多次的原則，根據(jù)自身經(jīng)驗確定風險庫存。

產(chǎn)品小組是韓都衣舍的核心發(fā)動機，它們既是生產(chǎn)部門，也是銷售部門，同時還是利潤中心。因此，我們可以把韓都衣舍的產(chǎn)品小組看作建立在韓都衣舍這個龐大的公共服務(wù)平臺上的“自主經(jīng)營體”。

在這種模式的驅(qū)動下，韓都衣舍能夠?qū)崿F(xiàn)平均每天上新近百款，在架銷售的商品達5000余款，當季規(guī)劃開發(fā)新品4500款，產(chǎn)品售罄率達到95%作為“單品全程運營體系”的核心組成部分，產(chǎn)品小組模式的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下兩個方面。

第一，極大地提高了運營效率。

第二，大大降低了庫存風險。

韓都衣舍通過系統(tǒng)的數(shù)據(jù)模型在新產(chǎn)品上架15天以后，即按照數(shù)據(jù)將產(chǎn)品劃分為“爆、旺、平、滯”4類。不同級別的產(chǎn)品分別有統(tǒng)一的營銷政策，產(chǎn)品小組只需要在標準政策范圍內(nèi)，根據(jù)市場行情確定和實施商品營銷策略。

韓都衣舍的單品全程運營體系就是以單款產(chǎn)品作為考量對象的，賦予每款產(chǎn)品生命周期，從設(shè)計到銷售全部以數(shù)據(jù)為決策參照，由專人維護。

產(chǎn)品小組要對每款產(chǎn)品需要什么樣的推廣位置、做什么樣的銷售搭配、沖擊爆款能到什么程度以及庫存水平到什么狀態(tài)需要打折等做到明確清晰的把控，每個小組每月需要通過這種方式管理7~8款產(chǎn)品。

企劃中心則根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，在年初的時候，參考年度的波峰波谷節(jié)奏，制定目標，然后分解到各個小組，每個小組在月度季度、年度都有細分的考核指標。

企劃中心的節(jié)奏控制對韓都衣舍的供應(yīng)鏈起到了至關(guān)重要的作用，它讓生產(chǎn)部門及其對應(yīng)的工廠能夠提前預(yù)測下一步的進度，使生產(chǎn)環(huán)節(jié)對每筆訂單都能做到有備而來。

針對庫存問題，韓都衣舍采用了將產(chǎn)品分為“爆、旺、平、滯”4種類型的方式，規(guī)定爆款和旺款可以返單，平款和滯款必須在旺銷時間立即打折促銷。現(xiàn)在韓都衣舍產(chǎn)品的售罄率能夠達到95%，在服裝行業(yè)是絕無僅有的。

小組制實際上是把所有非標準化的環(huán)節(jié)包括產(chǎn)品的選款、設(shè)計、頁面制作、打折促銷等全部交由小組完成，同時標準化的環(huán)節(jié)包括客服市場推廣、物流、市場、攝影等統(tǒng)一配合實施，并配以人力資源部門、財務(wù)部門、行政部門的支援，從而實現(xiàn)了一個具有完整創(chuàng)新性的服裝電商運營模式。

在韓都衣舍小組制的不同發(fā)展階段會遇到不同的問題，在解決了這些問題后，小組制就完成了一次進化，直到建立了單品全程運營體系，小組制終于“破繭成蝶”。

六、小組制帶來的管理啟示

產(chǎn)品小組制對中國服裝類企業(yè)而言是一個顛覆性的創(chuàng)新這一創(chuàng)新與其說是一種產(chǎn)品生產(chǎn)形式的創(chuàng)新，不如說是一種管理模式的創(chuàng)新。

管理啟示之一：“倒金字塔形”管理結(jié)構(gòu)

傳統(tǒng)企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)是從上到下的，即從老板到高管到中層再到基層員工，在管理學(xué)中把這種管理模型稱為“正金字塔形”管理結(jié)構(gòu)，它實際上是一種主動控制型的管理結(jié)構(gòu)。韓都衣舍通過創(chuàng)立小組制，把整個企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)進行顛覆性調(diào)整。

韓都衣舍讓產(chǎn)品小組在前端做決策，企業(yè)的高層負責資源整合。這樣，企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)成為一個“倒金字塔形”，韓都衣舍把這種管理模式稱為“以小組制為核心的單品全程運營體系”。

韓都衣舍之所以通過小組制形成“倒金字塔形”的管理結(jié)構(gòu)是因為從企業(yè)經(jīng)營的角度出發(fā)，韓都衣舍希望盡量實現(xiàn)全員參與經(jīng)營，能夠從績效的角度精細核算到每位員工，讓銷售高度透明化，從管理上把自上而下和自下而上相結(jié)合；希望培養(yǎng)更多的領(lǐng)導(dǎo)型人才；關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)型人才”的界定，韓都衣舍是通過決策力來判斷的，有決策力的員工就算是領(lǐng)導(dǎo)型人才，而有執(zhí)行力的員工被看作管理型人才。

管理啟示之二：管理放權(quán)與鼓勵犯錯

小組制獲得成功是由韓都衣舍上自管理層，下至內(nèi)部幾百個小組共同努力促成的結(jié)果。韓都衣舍采用了不同的管理方式，賦權(quán)與鼓勵犯錯就是其中重要的兩個。

在小組制剛剛實行的時候，曾有一個小組興致勃勃地把一款牛仔褲新品拿到趙迎光面前讓他評價。他當時和那個小組的成員說了自己的看法一這款褲子肯定不會好賣。最后這個小組仍然把那款牛仔褲投產(chǎn)、推出了，結(jié)果正如趙迎光所料，牛仔褲根本就賣不出去。

事后有人問趙迎光，既然這樣為何沒有制止?趙迎光說：“一家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者通常決策力很強，就是因為他不斷犯錯積累了經(jīng)驗，付出過高昂的犯錯成本對產(chǎn)品小組來說，要想具備正確決策的能力同樣需要通過犯錯來獲得經(jīng)驗，而韓都衣舍只有為他們支付犯錯成本，才能從他們獲得的經(jīng)驗里收獲成功。

首先在“賦權(quán)”上實施得很徹底，即使是趙迎光也不會任意干涉產(chǎn)品小組的決策。這就為韓都衣舍的成員樹立了榜樣，這不僅保證了產(chǎn)品小組決策的權(quán)威性，還保障了小組制實施的嚴肅性。

其次，鼓勵犯錯是小組制實施過程中最大的亮點。韓都衣舍的出發(fā)點很簡單：為了培養(yǎng)產(chǎn)品小組的決策能力，必須通過犯錯積累決策經(jīng)驗，這與前文提到的培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)型人才一脈相承，屬于管理上的一種順承方式。

韓都衣舍的做法打破了傳統(tǒng)管理的條條框框，把“柏拉圖”式的管理方式帶入了現(xiàn)實并且取得了成功。在如今這個推崇個性化的時代，千篇一律的管理公式不再適用于所有企業(yè)，基于企業(yè)自身發(fā)展需求的個性化管理模式正成為企業(yè)管理發(fā)展的新方向。